3.2 Управление привлеченными ресурсами
Управление привлеченными ресурсами представляет собой деятельность по формированию и оптимизации структуры ресурсов коммерческих банков за счет привлечения денежных средств физических и юридических лиц, в том числе других банков, направленную на поддержание ликвидности, как отдельных банков, так и банковской системы в целом [30].
Управление пассивами на макроуровне осуществляет Национальный банк Республики Казахстан, на микроуровне оно осуществляется коммерческими банками в целях получения максимальной прибыли и обеспечения ликвидности банка.
Управление привлеченными ресурсами включает:
планирование пассивных операций – разработку депозитной политики банка и других внутри банковских документов, регламентирующих пассивные операции;
анализ ресурсной базы банка;
организацию и регулирование деятельности по привлечению ресурсов;
контроль над осуществлением пассивных операций и состоянием ресурсной базы банка [31].
Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов. Их назначение состоит в том, чтобы обеспечить понимание задач по формированию и оптимизации ресурсной базы, стратегии и тактики их выполнения, а также представление о конечных результатах деятельности и конкретных параметрах риска, которые может взять на себя банк по пассивным операциям. При этом принимается во внимание воздействие внешней среды, внутренние проблемы банка и имеющиеся резервы роста.
Каждый коммерческий банк должен разработать, а затем строго соблюдать внутренние документы по привлечению ресурсов, в состав которых могут входить:
депозитная политика банка (меморандум по депозитной политике);
политика по управлению ликвидностью банка;
процентная политика;
учетная политика банка (раздел об отражении операций по привлечению ресурсов и начислению процентов);
положение о депозитах юридических лиц;
положение о привлечении межбанковских кредитов и депозитов других банков;
положение о депозитах физических лиц;
положение о подразделениях банка на которые возложены функции по привлечению ресурсов;
правила внутреннего контроля по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем;
инструкция о порядке совершения депозитных операций с юридическими лицами;
инструкция о порядке совершения операций по вкладам физических лиц [32].
Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным подразделениям и направлениям на основе сравнения фактически сложившейся структуры ресурсов с прогнозными данными, данными за прошлые периоды и с результатами, достигнутыми другими банками.
Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и принятии решений.
3.3 Совершенствование управления ресурсами коммерческого банка
Управление банковской деятельностью включает разработку и совершенствование банковской технологии, обеспечение требуемого уровня качества банковских продуктов и услуг, выполнение банковских операций (активных и пассивных) и всех видов расчетов, техническое обслуживание операций, планирование и контроль, обеспечение персоналом, поддержание стабильности чистого дохода. Поиски наиболее эффективных форм и методов управления, соответствующих потребностям экономических субъектов на каждом этапе развития, всегда были и будут одним из важнейших условий рационального хозяйствования. В условиях рыночных отношений практически невозможно управлять сложным экономическим механизмом хозяйствующего субъекта без своевременного формирования его ресурсов [33].
Исключительная прерогатива банков реализуется в 2 группах операций: приеме денег во вклады (депозиты) от юридических и физических лиц и выдаче им денежных кредитов (а также в финансировании капитальных вложений по поручению владельцев или распорядителей депозитов). Именно эти операции, конституирующими саму природу банков, определяют важность финансовых, человеческих, информационных и инновационных ресурсов в их деятельности.
Условием нормального функционирования банка является обеспечение его экономическими ресурсами. Решающую роль в этом отношении играет наличие достаточного количества денежных средств и резервов; возможность получить дополнительные денежные средства при минимальной и доступной плате за них при дополнительных затратах или при неизбежных спадах. Основной опорой должны стать собственные источники, к которым относится чистый доход [34].
Управление ресурсами коммерческих банков как экономических агентов в условиях рыночной экономики строится на использовании следующих основных принципов:
ориентация любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку планируемый чистый доход;
постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных результатов;
корректировка целей, задач и программ банка в зависимости от состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного, рынка ценных бумаг);
учет окончательного результата работы банка и его отделений (филиалов) в процессе деятельности на рынке;
обязательное использование современной информационной базы (компьютерных сетей и связей с валютной и фондовой биржами, др. кредитно-финансовыми институтами), с целью принятия оптимальных решений);
рациональный подбор персонала и его эффективное использование [35].
Задачами управления ресурсами коммерческих банков являются:
- определение необходимых мер для получения максимального дохода;
- последовательное формирование около банковского рыночного пространства;
- обеспечение своевременного и полного проведения расчетов и платежей, для чего необходимо поддерживать собственную ликвидность на уровне, достаточном для проведения текущих операций, но не убыточном с точки зрения извлечения дохода;
- систематическая, хорошо подготовленная аналитическая информация;
- контроль за банковскими операциями, разумное сочетание активов и резервов денежных средств;
- постоянная работа над новыми технологиями и новыми банковскими продуктами, необходимыми для повышения доходных статей банковской деятельности, т.е. внедрение инновационного процесса в деятельность банка;
- расширение услуг, связанных с безналичными расчетами;
- повышение квалификации банковских служащих [36].
В настоящее время каждый коммерческий банк вырабатывает стратегию и тактику, по которым строит свою работу. Так, стратегической задачей АО «Цеснабанк» является быть высоко прибыльным, универсальным финансовым подразделением на рынке банковских и финансовых услуг, обеспечивающим широкий диапазон конкурентоспособных и новаторских банковских продуктов и услуг своим клиентам посредством использования знаний высокопрофессионального персонала и последних достижений в области новых технологий.
Стратегической целью банка является: на корпоративном рынке – укрепление позиций на рынке предлагаемых банковских продуктов и услуг; привлечение прибыльных кредитов; диверсификация ссудного портфеля, его качество; увеличение доходности клиентов путем предоставления комплекса услуг. На розничном рынке: отстаивание своей доли рынка; расширение и внедрение новых банковских продуктов; рост чистого дохода по постоянным клиентам; снижение издержек по случайным клиентам.
Тактическими целями банка являются: удержание существующей клиентской базы; развитие стратегии привлечения и расширения клиентской базы; развитие новых форм и продуктов в регионе (ипотека, лизинг, ломбард, смарт-карты и др.); определение и увеличение доли высокодоходных банковских продуктов и услуг; улучшение качества ссудного портфеля, обеспечение возвратности; максимизация снижения рисков [24].
Коммерческие банки Республики Казахстан находятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Поэтому необходимо рассматривать совершенствование управления ресурсами как важнейший фактор обеспечения «выживания», как канал дальнейшего роста чистого дохода.
Рациональное использование находится в распоряжении коммерческих банков ресурсов, их сбалансированное распределение между различными секторами финансового рынка, должно сочетаться с созданием резервов, адекватных размеру рыночного и ценового риска.
Проведенные исследования современного состояния управления ресурсами коммерческих банков показали, что есть проблемы в этой области, а именно:
- недостаточно контролируются расходы, не связанные с выплатой вознаграждения. Успешное управление расходами – решающая и неизменная часть культуры предпринимательства с ее жесткими и мягкими, официальными и неофициальными элементами. Эффективным способом снижения расходов оказывается успешное соглашение о кредитах с ценой, регулируемой с учетом риска, а также дисциплина сама по себе: плохая дисциплина исполнения и контроля, а также списание стоимости с баланса и отчисления в резервный фонд по кредитам и статьям бюджета являются точно такими же издержками, как и другие расходы;
- исследуемый банк показал себя не слишком квалифицированным менеджером проектов, связанным с информационными технологиями. Важными причинами подобных неудач являются: недостаточное ознакомление руководства банков с проблемами информационных технологий, недостатками управления проектом и недостаточное приобщение пользователей. Недостаточное или запоздалое приобщение заинтересованных пользователей ведет к низкому использованию нововведений, резко повышающему издержки и вызывающему соответствующее формальное неформальное противодействие;
- сотрудники данного банка пока еще слишком часто «сидят на месте», совершенно не задумываясь, нужны ли они клиенту, и если да, то для чего. Клиентский спрос изменяется в зависимости от времени года, дня недели и времени дня. Правильное распределение работ с частичной занятостью, гибкий рабочий график, а также комбинирование деятельности могут оказаться полезными для снижения расходов.
Система оптимального планирования должна представлять собой единое целое. Это предполагает органическую взаимоувязку ее отдельных частей на основе итеративного процесса планирования, который предусматривает регулярный обмен информацией между различными уровнями экономики в соответствии с рисунком 6 [37].
Аналитический отдел коммерческого банка
Центральный планирующий орган
Коммерческий банк
Рисунок 6 Схема оптимального планирования
кредитных ресурсов коммерческих банков РК
В этом случае центральный планирующий орган определяет основные социально-экономические задачи и контролирует использование основных средств финансирования. В отрасли на базе имеющейся научно-технической информации разрабатываются проекты сооружения, реконструкции и эксплуатации предприятия и впоследствии реализуются принятые проекты. На уровне региона эти проекты оцениваются с точки зрения наиболее эффективного использования трудовых и природных ресурсов, которыми он располагает, для решения задач социального развития РК [38]. Центральный планирующий орган разрабатывает вариант плана оптимального развития, представляет собой выборку из совокупности имеющихся проектов сооружения, реконструкции и эксплуатации. Любой из этих проектов привязан к конкретной площадке в регионе и характеризуется вектором затрат – выпуска по годам планового периода, согласно принятой номенклатуре (текущих и капитальных благ, услуг, природных и трудовых ресурсов), показателями финансовой деятельности.
При этом соблюдаются внутриотраслевые материальные и финансовые балансы и ограничения по заданиям на выпуск продукции и лимитам потребления ресурсов.
Критерий оптимальности отрасли – доход – вычисляется с помощью оценок благ и услуг и региональных оценок природных и трудовых ресурсов.
Оценки ограничений, полученные из решения отраслевой модели, выдаются в отдел управления доходами коммерческого банка.
Имея такую модель развития региона, коммерческие банки могут без риска выдавать кредитные ресурсы, тем самым, обеспечивая доходные операции.
В настоящее время в РК ведется активная политика банков по созданию нового направления и внедрения новых продуктов, которые дают возможность предоставления клиентам и контрагентам более привлекательных условий обслуживания [39].
Процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии подразделяется на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся.
Первая составляющая – определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами.
Вторая составляющая – сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитываются множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетом влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок дает вводную для существования третьей составляющей.
Третья составляющая – проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. Однако ввиду появления негативных или нежелательных значений системы показателей вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.
Для инициирования управлений инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка и создания условий эффективного ее осуществления, предлагается руководствоваться следующими принципами:
- создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являются предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);
- сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;
- оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
- минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов;
- ориентирование всей инновационной деятельности бака на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.