5. Факторный анализ в диагностике банкротства организаций. Модель э. Альтмана
В мировой практике задача прогнозирования банкротства организации решена с помощью метода дискриминантного анализа. Последний представляет собой раздел факторного статистического анализа, с помощью которого решаются задачи классификации, т.е. разбиения некоторой совокупности анализируемых объектов на классы путем построения так называемой классифицирующей функции.
Факторный анализ позволяет:
находить скрытые закономерности и связи в статистических выборках;
определять главные факторы для их описания;
сжимать информацию без ее существенной потери. Он оказывается полезным в исследовании явлений, где необходимо выявить наиболее простую структуру явления по большому числу наблюдаемых переменных. Именно такой является задача определения объективных критериев несостоятельности и их порогов.
Механизм.
Вначале на основе бухгалтерского баланса и приложения к нему (форма 2) строятся 12 коэффициентов K1-K12, по возможности наиболее полно описывающих банкротство как экономическое явление. На этом этапе чрезвычайно важен уровень компетентности экономистов-профессионалов. Предложенный набор коэффициентов содержит информацию о финансовой устойчивости организации, ее экономической независимости, скорости оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и товарных запасов, рентабельности, соотношения заемных и собственных средств, напряженности задолженностей.
Комплекс программ факторного анализа, обработав статистические данные по группировкам организаций, выявляет главные факторы, ответственные за несостоятельность. Главные факторы являются линейной комбинацией введенных 12 коэффициентов несостоятельности, а их веса определяют важность вкладов коэффициентов, входящих в фактор. При этом:
автоматически находятся главные факторы, определяющие несостоятельность;
информация сжимается без существенной потери.
Сжатие происходит в 2 этапа. На первом этапе информация сжимается при выборе коэффициентов K1-K12 экспертами-экономистами.
На этом этапе присутствует элемент субъективизма, поэтому к профессиональным качествам экспертов предъявляются жесткие требования. На втором этапе информация сжимается в рамках реализации алгоритма факторного анализа.
Безусловно, система из 3 традиционных коэффициентов позволяет четко формализовать принятие конкретного управленческого решения в зависимости от комбинации их фактических значений (по отношению к пороговым). Очевидный недостаток системы в одном - информации в 3 коэффициентах слишком мало, а значит, получаемая оценка состояния организации слишком грубая.
Однако повышение числа коэффициентов позволяет увеличить объем информации, но, вместе с тем, возникает ряд принципиальных проблем. Во-первых, встает задача определения обоснованных пороговых значений коэффициентов, а формальных процедур решения этой задачи сегодня не существует. Вместе с тем, резко (по теории факториалов) возрастает число возможных комбинаций значений коэффициентов (по отношению к пороговым), что определяет задачу выбора соответствующих вариантов управленческих решений, и чем выше число комбинаций, тем сложнее формализация этой задачи. И, наконец, увеличение числа коэффициентов неизбежно приводит к появлению между ними линейной зависимости, что означает увеличение объема избыточной информации, содержащейся в системе.
Поэтому необходимо выбрать рациональное число коэффициентов, содержащих по возможности меньший объем избыточной информации.
Впервые прогнозирование банкротства с помощью двухфакторной модели было предпринято американским экономистом Э. Альтманом в 1965 г. Представленный им прогноз был разработан на основе использования двухфакторной модели, включавшей коэффициенты покрытия и финансовой зависимости. Его недостатком являлась недостаточная точность: дискриминантная граница между банкротами и небанкротами имела вид не тонкой линии, а размытой полосы. Ошибка оценивалась интервалом ∆Z = ±0,65%.
В 1968 г. была опубликована пятифакторная модель прогнозирования банкротства. Э.Альтман исследовал финансовое состояние 33 обанкротившихся американских организаций, показатели которых сравнивались с аналогичными по размерам организациями в данной отрасли, которым удалось сохранить платежеспособность. Полученная модель имела следующий вид:
Z-счет = 1,2 Коб + 1,4 Кнп + 3,3 Кр + 0,6 Кп + 1,0 Кот,
где Коб - доля оборотных средств в активах;
Кнп - рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли, т.е. отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов;
Кр - рентабельность активов;
Кп - коэффициент покрытия собственного капитала;
Кот - отдача всех активов.
В данную модель включены показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и рыночной активности. В зависимости от значения Z-счета вероятность банкротства будет:
до 1,8 - очень высокая;
от 1,8 до 2,7 - высокая,
от 2,8 до 2,9 - возможная;
более 3 - очень низкая.
Оздоровление финансового положения организации как составная часть антикризисного управления предполагает выбор наиболее эффективных средств и вариантов стратегии дальнейшего развития, применительно к данной организации.
Индивидуальность каждого конкретного случая не исключает наличия общих принципов и методов.
Первая из представленных стратегических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом.
Рис. 10. Классификация стратегий
Такой вариант применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении обстоятельств, вызванных, как правило, внешними причинами неплатежеспособности. Эта стратегия характерна для большинства российских государственных организаций в 1992-2003 гг.
Очевидно, что массовый защитный вариант направлен на сворачивание производства и углубление кризиса. И это вполне объяснимо - ведь глубинные причины кризисной ситуации лежат вне организаци. Теоретически очевидно, что наступательная тактика и стратегия являются более перспективным вариантом выхода из состояния неплатежеспособности, но для российских организаций существует целый комплекс специфических проблем, мешающих им применять активные действия по завоеванию отечественного рынка.