Пути улучшения логистики

Известно множество предложений по улучшению логистики. Как мы уже видели, когда разбирали вопросы проектирования логистической стратегии, многие из них затрагивают общие вопросы: комплексное управление качеством, масштабное использование новых технологий, «тощие» операции, ставку на человеческие ресурсы, своевременность операций, контролирование материального потока, создание союзов, совершенствование коммуникаций и т.д.

Из всего этого ясно, что прежняя идея «заставить людей работать более усердно» в этих условиях имеет очень небольшое значение. Даже очень старательно работающий человек с лопатой гораздо менее продуктивен, чем лентяй на бульдозере. Около 85% деятельности контролируют менеджеры и лишь 15% — сами сотрудники. Поэтому, если все идет хорошо, то главным образом потому, что менеджеры правильно выполняют свою работу. Если же дела идут плохо, то, скорее всего, за это надо винить менеджеров.

Мы уже предположили, что для выявления участков, где необходимы улучшения, следует воспользоваться бенчмаркингом и картами процессов. Другой вариант — совершенно очевидный — расспросить сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, что можно сделать. У них уже может быть ряд предложений, и они смогут быстро предложить еще что-нибудь. К сожалению, эти сотрудники в иных случаях не поддерживают улучшения. Иногда они настолько тесно связаны со своей работой, что просто не видят более выгодных для организации вариантов. А если они не ищут возможностей для совершенствования, то могут воспринимать предложения об улучшении как косвенное обвинение в том, что они плохо работают. Еще более сложная проблема связана с тем, что люди, которые знают, как сделать что-то лучше, не всегда имеют полномочия на осуществление изменений, а те, кто эти полномочия имеют, никогда не спрашивают их мнения. Эту проблему можно преодолеть, если воспользоваться делегированием полномочий и обменом идеями.

Порой улучшить логистику можно на основе простых правил, выработанных на практике. Это касается предложений общего характера, например, «снизить частоту поставок», «устанавливать ценовые надбавки за небольшие поставки», «осуществлять виды деятельности, добавляющие ценность с точки зрения потребителей», «использовать Интернет», «использовать посредников для выполнения неключевых видов бизнеса», «сократить уровень за­пасов», «добиваться, чтобы склад содержался в чистоте» и т.д. Все такие предложения, как правило, связаны с участками, где логис­тика сталкивается с проблемами. Мы уже встречались с подобным подходом выше, когда знакомились с опытом Toyota, специалис­ты которой установили, что к большей части проблем приводят шесть следующих моментов.

• Качество — оно слишком плохое и не может удовлетворять потребителей.

• Уровень производства — производство продуктов или нали­чие мощностей, которые в настоящее время не нужны.

• Обработка — наличие ненужных, слишком сложных или слиш­ком продолжительных по времени операций.

• Ожидание — начала или завершении операции, поставок

• нужных материалов, проведения ремонтных работ и т.д.

• Перемещение — когда объем выпускаемой продукции слиш­ком велик, то в ходе операций часто происходят длинные или неудобные перемещения продуктов.

• Запас: слишком большой запас, повышающий затраты на хра­нение.

Другую точку зрения высказывает Девоншир (Devonshire), ко­торый предполагает, что ключевым элементом следует считать обработку информации, добавляя, что «существует прямая связь между показателями цепи поставок и качеством доступной ин­формации; более того, в ряде случаев, чтобы добиться большей эффективности цепи поставок, необходимо запасы продукции за­менить запасами информации».

Эти высказывания позволяют предложить конкретные области для совершенствования, подобно тому, как это сделал Эмметт (Emmett), но, возможно, гораздо выгоднее применить более общий подход и начать с базовых принципов. Например, Сорди (Sordy) предполагает, что логистику можно улучшить, используя пять следующих принципов.

1. Равновесие, позволяющее иметь равномерный материальный поток через цепь.

2. Выбор места расположения, лучшего для всех операций,

3. Минимизация количества грузов, расстояний и общих затрат.

4. Упрощение всего, что можно сделать максимально простым.

5. Коммуникации, так как хороший поток информации обеспечивает хороший поток материальных ресурсов.

Уитли (Wheatley) прибегает к несколько иному подходу, советуя сокращать число участников логистики (число поставщиков и т.д.), устранять виды деятельности и ресурсы, не добавляющие ценности, использовать электронный обмен данными, фокусироваться на запросах потребителей, пользоваться Интернетом, получать выгоды от сотрудничества и развивать цепь поставок во­круг виртуального предприятия.

Где бы мы ни искали возможности для совершенствования, нам необходима какая-то общая процедура, позволяющая решать возникающие проблемы. Другими словами, нам необходимо разработать структуру, пользуясь которой мы будем целенаправленно заниматься совершенствованием логистики, в гл. 4 мы уже упоминали об одной такой возможной структуре, когда описывали цикл, планируйте - действуйте — проверяйте — делайте. Напомним, что в этом случае создается команда сотрудников, чья работа заключается в том, чтобы вести поиск возможностей, позволяющих выполнять операции все лучше, используя для этого следующий цикл:

• планируйте — анализ имеющейся логистики, сбор информации, обсуждение альтернатив и предложение плана по совершенствованию;

• делайте — реализация плана и сбор данных по показателям деятельности;

• проверяйте — анализ показателей деятельности, позволяющий понять, в какой мере удалось добиться ожидаемых улучшений;

• действуйте — если добиться реальных улучшений удалось, новые подходы становятся постоянными, если же улучшений нет, из проделанного извлекаются уроки, и новые предложения на постоянной основе не внедряются.

Команда постоянно ищет возможности для улучшения, поэтому на завершающем этапе она возвращается в начало цикла и начинает отыскивать новые участки для совершенствования. Другие специалисты пользуются другими подходами. Для большого числа проблем можно предложить еще один путь.

1. Добейтесь, чтобы все заинтересованные лица понимали, что в цепи поставок необходимо провести изменения, для чего сообщите им причины, альтернативные варианты и возможные эффекты.

2. Изучите текущие приемы, выявите их цели, посмотрите, как можно добиться этих целей, и укажите проблемные области и слабые звенья.

3. Используйте бенч маркинг и другие варианты сравнения, чтобы выявить потенциальные возможности для улучшения.

4. Разработайте более совершенные процедуры, пользуясь знаниями, квалификацией и опытом всех заинтересованных лиц.

5. Обсудите предложения максимально широко и добейтесь, чтобы сотрудники участвовали в выборе новых методов.

6. Разработайте подробный план реализации проектов, стараясь заранее учесть возможные проблемы, а не ожидая, когда они проявятся в ходе реализации.

7. Осуществите любые необходимые изменения в организационной структуре, системах, сооружениях и т.д.

8. Проведите необходимую профессиональную подготовку тех сотрудников и менеджеров, которые будут участвовать в этом процессе.

9. Поставьте трудные, но достижимые цели перед каждым сотрудником и посмотрите, как их можно достичь.

10. Привяжите начало использования новых методов к какому-то конкретному событию.

11. Установите ключевые этапы и отслеживайте продвижение к ним.

12. Оказывайте поддержку всем лицам, участвующим в процессе преобразований, и поощряйте их.

13. Постоянно обсуждайте ход преобразований, возникающие проблемы, требуемые корректировки и т.д.

14. Отслеживайте и контролируйте процесс, добиваясь, чтобы все шло по плану; при необходимости вносите коррективы.

15. Считайте новые методы только временным решением и постоянно отыскивайте возможности для последующего их улучшения.

Приведенный список кажется довольно формальным, но в его основе лежит простой принцип: анализируйте, куда вы хотите прийти и как вы можете туда добраться. Здесь важно отметить, что эта процедура позволяет добиваться постоянного со­вершенствования. Когда новые методы внедрены, мы должны учитывать, что они также по своей сути временные и со временем будут заменены. Это порождает (как правило, но не обязательно) поток относительно небольших изменений, которые организация может достаточно легко «переварить», приводит к небольшим сбоям, но не вызывает серьезных проблем. Кроме того, риск преобразования такого масштаба невелик, так как, если изменения не работают, всегда легко вернуться к предыдущему варианту.

Такой наращиваемый постепенный подход к изменениям в итоге создает общую динамику совершенствования и позволяет гарантировать, что логистика становится все более отработанной. Однако этот подход порой подвергается критике. Его противники заявляют, что стремление постоянно улучшать цепь поставок непродуктивно. По их мнению, гораздо целесообразнее провести радикальные изменения, например реинжиниринг бизнес-процессов.

Логистика на практике

Hebblethwaite Ltd

Джордж Хебблетуэйт (George Hebblethwaite) управляет небольшим складом и транспортной компанией, занимающейся дистрибьюцией сельскохозяйственного оборудования в северной части Великобритании. Он старается улучшить показатели компании и собрал данные (таблица) о затратах на транспортировку и складирование.

Постоянные затраты

Заработная плата	35
Износ	27
Управление	22
Страхование	12
Лицензии	4

Переменные затраты

Топливо	54
Техническое обслуживание	19
Шины	24
Масло	5

(а) Операции подвижного состава Джордж с легкостью определил участки, где следовало искать возможности для усовершенствований. Он уделил большое внимание транспортным средствам, но здесь его затраты были преимущественно постоянными, поэтому в ходе своего первого анализа он стал более глубоко разбираться в видах деятельности, за которые он не получал платы. Прежде всего, он посмотрел возможности изменений операций погрузки и разгрузки и времени простоя (в среднем грузовики простаивали 58% общего времени). Другой участок, которому он уделил много внимания, — маршрутизация. В целом переменные затраты возрастали с пройденным расстоянием, однако на них также влияли и другие условия, например дорожные пробки или характер дороги (скорость в городе или в холмистой местности снижается, а расход топлива возрастает),

(б) Операции при складировании

Заработная плата 58 %

Здания 23 %

Оборудование 19 %

Затраты на заработную плату при складских операциях были особенно большими, поэтому Джордж проанализировал виды деятельности сотрудников и установил временные показатели по каждому из них.

Общее время

Получение материалов 18

Размещение

по полкам 11

Комплектация 39

Диспетчеризация 23

Другие 9

Время на комплектацию

Перемещение 58

Непосредственно 31

комплектация

Проверка 8

Другие 3

Ему стало ясно, что большая часть времени шла на комплектацию, а больше половины времени комплектации — на перемещение продукции. Джордж понимал, что именно здесь существует огромный потенциал для экономии.

Источники: отчеты компании; Hebblethwaite G. (2001) Western Operations Group, Leeds.

Резюме

• Организации должны постоянно совершенствовать свою логистику, так как без этого они не смогут сохранять конкурентоспособность. Это означает, что менеджеры в каждой организации должны измерять показатели работы своих цепей поставок.

• Без этих измерений менеджеры не будут знать, насколько хорошо действует их логистика, каковы их результаты в сравнении с конкурентами, как показатели работы меняются во времени и как можно улучшить результаты.

• Существует множество показателей, характеризующих цепи поставок. Некоторые из них косвенные и привязаны к финансовым показателям. Однако более важно иметь несколько прямых показателей, характеризующих работу логистики.

• К числу общих показателей относятся мощность, коэффициент использования мощности и производительность. Существует много специальных показателей для транспортировки, складирования и других составляющих логистики. Чтобы иметь общую картину своей работы, организация должна пользоваться ими сбалансировано.

• Показатели деятельности часто используются для проведения различных сравнений. Именно этот подход лежит в основе бенчмаркинга — сравнения логистики организации с лучшими образцами в отрасли.

• Мы можем описать все виды деятельности, выполняемые в цепи поставок, используя для этого самые разные карты. Это позволяет выявлять участки, требующие совершенствования.

• Существует несколько способов, пользуясь которыми организация может добиться совершенствования. Она может уделить внимание участкам, где чаще всего возникают проблемы, или может сосредоточить свои усилия на более узком участке. В этой главе был описан общий подход к совершенствованию.

Изучение ситуации

Ed's Drive-through Bottle Shop

Ed's Drive-through Bottle Shop продает алкогольные напитки в Брисбене, Австралия. Цены низкие, и в магазине всегда оживленно. Покупатели согласны подождать, пока их обслужат, чтобы получить дешевые напитки, но в наиболее напряженные моменты менеджер видит, что часть потенциальных покупателей уезжает, т.е. он их теряет.

Магазин спланирован так, чтобы очередь автомобилей проезжала мимо окна обслуживания (покупатели могут припарковать свои автомобили и зайти в магазин «пешком», но только немногие делают это). Очевидный способ сокращения задержек в обслуживании — иметь больше окон обслуживания, работающих одновременно, но участок, на котором стоит магазин, длинный и узкий, что затрудняет создание параллельных подъездов.

Менеджер решил проанализировать рад возможностей улучшения работы, например, разделение обслуживания на несколько участков. Он получил временные показатели по различным операциям, а затем воспользовался электронными таблицами для моделирования вариантов.

На рис. 8.11 показана идея его подхода. Здесь показан вариант, когда обслуживанием заняты трое сотрудников. Первый из них, А, принимает заказ у покупателя, второй, В, занимается расчетом и оплатой; третий, С, выдает товар. В электронной таблице анализируются 10 покупателей, проходящих по всей цепи обслуживания в ходе этого процесса. Здесь определяется время на каждый вид деятельности (генерируемое случай­ным образом, чтобы соответствовать фактическому распределению) и показывается, какая часть процесса обслуживания совершается за типо­вой короткий период.

Возле магазина находится участок бестарного хранения продукции. Большую часть заказанных товаров доставляют восемь оптовиков, которые обычно делают это раз в неделю. Иногда запасы расходуются медленно, и тогда менеджер договаривается о сокращенных поставках. Еще 20 небольших поставщиков поставляют особую продукцию или особые поставки в тех случаях, когда возникают проблемы. Для облегчения управления этим процессом менеджер всегда пользуется заказом стандартного размера, заранее определенного для каждого поставщика. Каждую неделю он получает заказы стандартных размеров и корректирует их, если спрос меняется нестандартно или если ожидаются какие-то особые события, например, матч местной футбольной команды. После этого он по факсу передает заказы поставщикам; счета-фактуры доставляются ему вместе с продукцией.

В опросы к ситуации

• Как, по вашему мнению, менеджер может измерять показатели работы магазина?

• Где бы вы начали искать участки для возможного совершенствования?

• Как бы вы могли описать выполняемые операции более подробно?

Проект

Качество логистики

Критически проанализируйте организации, действующие вокруг вас, и приведите примеры плохой логистики. Если вы, например, обнаружите, что поезд отменен; автобус прибывает с опозданием; доставка товаров осуществляется позже обещанного времени; в магазине закончился продукт, который вам необходим; центр города плохо спроектирован и т.д., что бы вы могли сделать, чтобы улучшить подобные операции? Как вы полагаете, почему эти очевидные совершенствования не осуществляются?

Задачи дня самостоятельного решения