Карта выполнения многих видов деятельности

Часто полезно посмотреть, что каждый сотрудник или каждое оборудование делает в любое время. Легче всего это сделать, если воспользоваться картой выполнения многих видов деятельности

(multiple activity chart). На этой карте в левом столбце указано время, а вверху — все участники и единицы оборудования. Здесь также указано время, в течение которого каждый участник задей­ствован в процессе (рис. 8.9).

На этой карте отображена работа двоих человек на неболь­шом складе. Получив заказ, они должны взять товар, положить его на тележку и доставить к упаковочному оборудованию. Та­ким образом, мы видим, что в общем процессе участвуют два человека, две тележки и упаковочное оборудование. Карта по­казывает, как при работе с заказами (от А до Е) занят каждый сотрудник. Видно, что 15 минут требуется на комплектацию каж­дого заказа и 5 минут на его упаковку. Пользуясь такой картой можно увидеть, что каждый сотрудник делает в любое время, проанализировать характер работ и выявить в них узкие места и периоды простоев.

Задача

В настоящее время в компании на каждые 3 единицы упаковочного оборудования выделяется один оператор. Цикл работы этого оборудова­ния составляет 6 минут на загрузку, 6 минут собственно на упаковку и 4 минуты на выгрузку. Оператор участвует в загрузке и разгрузке, но обо­рудование может работать без его контроля. Менеджер склада планирует добиться экономии, выделив на 3 единицы оборудования еще одного сотрудника. Составьте карту выполнения нескольких видов деятельнос­ти, чтобы посмотреть, целесообразно ли это.

Решение

На рис. 8.10 показана карта выполнения нескольких видов деятель­ности для трех единиц оборудования и двоих операторов; предполагает­ся, что в начале анализируемого времени люди и машины не загружены, а далее показан процесс в течение первого часа.

Процесс начинается с того, что операторы 1 и 2 соответственно загружают продукцию в оборудование А и В. Эти машины начинают работать, а оператор 1 загружает оборудование С. Операторы разгру­жают оборудование А и В, как только они закончат свою работу, после чего загружают его снова. Оборудованию С приходится подождать с разгрузкой до тех пор, пока не освободится один из операторов. На карте показаны эти виды деятельности для первого часа. Видно, что оба оператора были не заняты в течение 8 минут, а машины соответ­ственно простаивали 0, 4 и 10 минут. Часть этого простоя была вызва­на необходимостью приступить к работе в начале дня, и поэтому полу­ченные данные отражают только этот период времени или переход к другому варианту рабочих операций. Мы можем продолжить эту карту на более долгий период.

Улучшение показателей

Преимущества более высоких показателей

Организации работают в условиях непрерывных изменений. Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размеще­ния, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние эко­номики, общее положение в бизнесе, цели компании, техноло­гия, акционеры, а также все остальные элементы, с которыми стал­кивается компания, со временем меняются. Если организация не реагирует на подобные изменения, то она отстает от конкурентов, действующих более оперативно и более гибко. Это объясняется тем, что конкуренты всегда пытаются улучшить свое положение, совершенствуя собственные цепи поставок, поэтому каждая орга­низация должна заниматься модернизацией хотя бы для того, что­бы сохранить прежнее место на рынке. Среди основных выгод от более совершенной логистики:

• долгосрочное выживание в бизнесе;

• более низкие затраты;

• более высокая прибыль, более высокие ставки заработной пла­ты, более высокий реальный доход и т.д.;

• более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса;

• более высокая стабильность работ и более полная вовлечен­ность персонала;

• более полное использование квалификации;

• меньше отходов от используемых ресурсов;

• установление реальных целей для улучшения показателей;

• мониторинг изменяемых показателей;

• сравнение показателей операции;

• измерение компетенции менеджеров.

Каким образом мы можем удостовериться, что наша логистика продолжает меняться и совершенствоваться? Лучший способ — до­биться того, чтобы организация постоянно стремилась к совершен­ствованию, чтобы сотрудники полагали, что непрерывные изменения неизбежны, необходимы и выгодны. Необходимо создавать такую куль­туру труда, при которой менеджеры и сотрудники позитивно относят­ся к совершенствованию и поощряют его. Конечно, такая культура не обязательно генерирует новые идеи, поэтому нам по-прежнему тре­буется метод анализа цепи поставок и того, как ее можно улучшать.

Возможно, кому-то покажется, что отыскать способы, позво­ляющие сделать цепь поставок лучше, легко. Если вы посмотрите вокруг себя, то обязательно увидите то, что можно было бы сде­лать лучше: неудачное расположение дорог, длинные очереди, опоздание транспорта, слишком дорогие продукты, низкая про­фессиональная подготовка персонала, долгое ожидание обслужи­вания, отсутствие помощи от сотрудников и т.д. Разумеется, орга­низации могли бы все это достаточно легко улучшить. В принци­пе, менеджеры могли бы воспользоваться каждой возможностью для усовершенствований, однако порой создается впечатление, что они довольны прежними неэффективными методами. Почему? На практике этому можно отыскать множество объяснений. Возмож­но, в прошлом менеджеры пытались что-то улучшить, но разоча­ровались и с тех пор не хотят повторять подобные попытки. Но гораздо чаще нет никаких стимулов, побуждающих их заниматься изменениями, а в иных случаях у них просто нет полномочий осуществлять реформы. Порой им не хватает времени заниматься необходимыми исследованиями, порой они не видят большой необходимости в этом, порой они вообще не любят изменений или не знают, как можно улучшить положение вещей, а порой считают, что изменения будут слишком дорогими, либо слишком трудными, либо они утверждают, что не могут измерять показате­ли. Возможно, именно поэтому Роберт Таунсенд (Robert Townsend) сказал: «Во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (лю­дей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Бисли (Beesley) идет дальше и утверждает, что «в типичных британских цепях по­ставок производственного назначения не менее 95% общего вре­мени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Это, несомненно, позволяет предположить, что су­ществуют возможности все сделать гораздо лучше.