Согласование показателей

Одна из проблем заключается в том, что разные показатели дают разные и часто конфликтующие друг с другом результаты. Если грузовик едет быстрее, чем обычно, число миль на час труда возрастает, но число миль на литр горючего снижается; если мага­зин увеличивает число продаж на квадратный метр, объем продаж на инвестированный фунт стерлингов снижается; увеличение сте­пени автоматизации склада приводит не только к более высокой производительности труда, но и к более низкой производительно­сти капитала. Чтобы получить обоснованную картину логистики, нам требуется проанализировать все показатели и получить об­щую картину. Но какие из этих показателей более важные?

Мы можем начать искать ответ на этот вопрос с очевидного утверждения, что измерение показателей деятельности цепи по­ставок — это не окончательная задача. Измерения только предос­тавляют важную информацию для менеджеров, на основе которой они принимают свои решения и судят о том, насколько хорошо цепь поставок решает поставленные перед ней задачи. Если зада­ча ставится так: обеспечить высокую скорость материального по­тока по цепи, менеджерам следует измерять скорость этого пото­ка и при этом не сильно беспокоиться, скажем, о производитель­ности; если задача — минимизировать затраты, менеджеры долж­ны измерять различные аспекты затрат, но в меньшей степени волноваться по поводу загруженности. К сожалению, менеджеры часто игнорируют подобный совет и применяют неподходящие показатели, т.е. пользуются теми, которые легче всего отыскать, которые им удобнее для подтверждения их выводов, которые все­гда применялись в прошлом, или теми, которые показывают ра­боту менеджеров в наиболее выгодном для них свете. Это приво­дит к появлению складов, переполненных товарами, поскольку статус менеджеров порой оценивается по объему инвестиций, на­ходящихся под их контролем; торопливому обслуживанию сотрудником, поскольку его работа оценивается по числу клиентов, с которыми ведется общение, а не по качеству услуг; билетам на одно и то же место, проданным разным пассажирам, поскольку авиакомпании оцениваются по загруженности мест; мчащимся на большой скорости грузовикам, потому что работа водителей оце­нивается по числу доставок ими грузов за день и т.д.

Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показа­тель должен:

• быть связанным с целями цепи поставок;

• фокусироваться на существенных факторах;

• быть реально измеряемым;

• быть объективным;

• быть связанным с текущими, а не с прошлыми результатами;

• быть сравнимым с другими организациями и другими времен­ными срезами;

• быть понятным всем заинтересованным лицам;

• затруднять манипулирование в целях получения искажен­ных данных;

• быть полезным для других видов анализа.

Логистика на практике

На рис. 8,2 показана структура британской отрасли быстрозаморо­женных продуктов. Важная харак­теристика этой отрасли — домини­рующая роль сетей розничных ма­газинов. Три самые крупные сети супермаркетов продают треть всех этих продуктов и в свою очередь покупают их у нескольких сотен производителей и импортеров.

Наиболее общая для большин­ства отраслей проблема заключает­ся в том, что производители и ритейлеры используют разные крите­рии для оценивания деятельности. Логистика производителей должна:

■ помогать им фокусировать­ся на ключевых операциях производства;

• обеспечивать стандартную дистрибьюцию через единствен­ного подрядчика;

• осуществлять автоматизиро­ванную обработку заказов;

• иметь систему интегрирован­ного управления запасами;

• иметь единственное место хра­нения — возле производства;

• иметь низкие производствен­ные и распределительные рас­ходы;

• предоставлять достаточное точное время для выполнения заказов и обеспечивать дли­тельные производственные циклы.

Требования ритейлеров к логи­стике включают:

• отсутствие дефицита товаров, выставляемых на полках ма­газинов;

• небольшие, частые, надеж­ные доставки в любое необ­ходимое время;

• короткое время выполнения заказов;

• состыкованные друг с другом системы, действующие на ос­нове эффективного реагирова­ния на запросы потребителей;

• прямое перемещение товаров непосредственно до витрин;

• снижение запасов в магазинах;

• отсутствие ошибок или по­вреждений при доставках;

• положительное влияние на цепь поставок, приводящее к снижению затрат на дистрибьюцию;

• возможность организации об­ратных рейсов транспортных средств с грузом.

Видно, что некоторые области перекрываются, но также есть участки, где две группы оценивают ус­пешность действий по-разному. На­пример, производители стремятся передать ответственность за логис­тику третьей стороне, в то время как супермаркеты не хотят в полной мере отстраняться от этого направ­ления, поскольку оно сильно влия­ет на их затраты и операции.

Но и производители и ритейлеры согласны с тем, что подвиж­ной состав при доставке продукции должен двигаться быстро и обеспе­чивать надежные услуги. В ходе об­зора было изучено 11 900 поездок, доставивших 206 000 паллет с про­дуктами питания, общей протяжен­ностью в 1,16 млн км. Оказалось, что 25% поездок совершались с за­держками. Основные причины, вызывающие задержки, — пробле­мы в пункте доставки (31%) и пробки на дороге (23%). В ходе анализа было также установлено, что 21% общего времени исполь­зования грузовиков приходится на холостой пробег.

Вид деятельности грузовиков Доля времени, %

Перемещение по дороге 35

Холостой пробег (без груза и стоянки) 21

Загрузка / разгрузка 16

Ожидание загрузки или отправки на маршрут 12

Техническое обслуживание и ремонт 6

Задержки в пути 6

Задержки при загрузке 4

Источники: Lindfield G. (1998) Logistics Focus, 6 (1), 2-8; McKinnon A. (2000) Measuring the efficiency of road freight transport operations, Logistics and Transport Focus, 2 (8), 26—7.

Сравнение показателей деятельности

Стандарты сравнения

Мы уже сказали, что показатели деятельности не интересуют нас сами по себе, а только служат инструментом, помогающим ме­неджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. В част­ности, эти показатели могут использоваться для того, чтобы:

• понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;

• сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми;

• сравнивать логистику в разных организациях;

• сравнивать показатели работы разных частей цепи поставок;

• принимать решения об инвестициях и предлагаемых изме­нениях;

• измерять влияние изменений на цепь поставок;

• помогать в осуществлении других внутренних функций, на­пример, в переговорах с профсоюзами о размерах заработ­ной платы;

• выявлять участки, требующие совершенствования.

Как вы можете видеть, многие из этих действий требуют сравне­ния. Это объясняется тем, что абсолютные показатели часто имеют небольшое значение. Если вы знаете, что у магазина объем продаж за год составляет 1 200 долл. на кв. м, вы не можете сказать, хорошо это или плохо, пока не сможете сравнить эти данные с аналогичны­ми для других похожих магазинов. Существует четыре основных спо­соба судить о показателях деятельности, используя сравнение:

1. с абсолютными стандартами — лучшими результатами, кото­рые вообще можно достичь. Это идеальное качество рабо­ты, к которому следует стремиться; например, нулевое чис­ло дефектов при комплексном управлении качеством;

2. с целевыми показателями; это более реальная задача, согла­сованная с менеджерами, стремящимися поставить трудные, но достижимые цели. Скажем, абсолютный стандарт по числу жалоб потребителей — их отсутствие за неделю, хотя, может быть, реально — не более четырех;

3. с прошлыми стандартами, когда анализируются результаты, полученные в прошлом. Поскольку организации постоянно стремятся к совершенствованию, мы можем рассматривать этот вариант как предельно низкий, с которым можно согласиться;

4. со стандартами конкурентов, когда анализируются резуль­таты конкурента. Это минимальный показатель, которого организация должна достичь, чтобы остаться конкурентоспо­собной. Federal Express доставляет пакеты «в течение ночи без всяких задержек», поэтому другие службы доставки должны действовать на том же уровне, чтобы с нею конкурировать.

Существует множество способов подобных сравнений. Неко­торые из них неформальны, например, когда менеджеры по скла­дированию посещают другие склады, они автоматически ищут идеи, которыми могут воспользоваться в своей работе. Часто гораздо лучше применять формальные методы, наиболее общий из кото­рых — сравнение с лучшими образцами, или, как его еще называ­ют, бенчмаркинг (benchmarking).