Глава 8 Измерение показателей работы и их улучшение Содержание

• Цели главы

• Измерение показателей

• Сравнение показателей деятельности

• Анализ цепи поставок

• Резюме

• Изучение ситуации

• Проект: качество логистики

• Задачи для самостоятельного решения

• Вопросы для обсуждения

Цели главы

Изучив эту главу, вы сможете:

• представлять, почему так важно измерять показатели работы ;

• описывать различные способы измерения показателей деятельнос­ти цепей поставок;

• выбирать лучшие показатели и знать, как ими следует пользоваться;

• применять для сравнения лучшие образцы;

• анализировать цепь поставок, применяя для этого диаграммы раз­ного типа и назначения;

• описывать различные подходы, используемые для совершенство­вания логистики.

Измерение показателей

В предыдущих главах были описаны разработка цепи поста­вок и планирование ее работы. Теперь мы знаем структуру цепи поставок и как организовано перемещение по ней материалов. Однако цепь поставок не представляет собой застывший меха­низм, а постоянно продолжает совершенствоваться. Поэтому нам необходим какой-то способ, позволяющий определить, насколь­ко хорошо она работает в данный момент и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этого нам надо получить ответы на четыре основных вопроса.

1. Что мы делаем в настоящее время ? Проанализируйте текущие методы, цели и операции логистики.

2. Что мы хотим делать в будущем? Сформулируйте новые задачи и четко задайте цели для совер­шенствования.

3. Каковы лучшие способы для этого? Проанализируйте варианты и выберите лучший.

4. Как мы узнаем, что двигаемся в нужном направлении? Измеряйте показатели и сравнивайте фактические результаты с ожидаемыми.

Мы уже получили ответ на второй вопрос, когда рассматривали стратегию и последующие планы, в которых говорится, что логис­тика должна делать в будущем. В этой главе мы рассмотрим ответы на остальные вопросы, начав с измерения показателей функци­онирования логистики (четвертый вопрос). Затем мы опишем не­которые методы анализа текущих операций (первый вопрос) и предложим некоторые подходы к их улучшению (третий вопрос).

Показатели логистической деятельности

Измерять показатели логистической деятельности должны ме­неджеры каждой организации. Если они не будут этого делать, то не будут представлять, насколько хорошо выполняются их теку­щие функции, происходит улучшение или ухудшение ситуации, в какой мере они добиваются поставленных целей и насколько хо­рошо они действуют в сравнении с конкурентами. Старая пого­ворка гласит: чего не измеришь, тем не управишь. Здесь, конечно, проблема заключается в том, чтобы отыскать, что следует изме­рять и как это измерять.

Существует множество возможных показателей логистической деятельности. Некоторые из них косвенные и часто связаны с фи­нансами, например доходность на активы, период окупаемости или вклад в прибыль. Финансовые показатели пользуются большой популярностью, так как их легко определять, они выглядят убеди­тельными, позволяют системно подходить к анализируемым про­блемам и проводить сопоставление полученных результатов. Однако у них есть свои недостатки, в первую очередь связанные с тем, что они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и не учитывают важных аспектов логистики. Порой финансовые по­казатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают, что именно идет не так или как это можно скорректировать. Это похоже на врача, который подтверждает, что у вас высокая темпе­ратура и вы нездоровы, но не говорит, как вам следует лечиться.

На практике гораздо лучше пользоваться прямыми показателями логистической деятельности: весом доставленных грузов, скоростью оборачиваемости запасов или расстоянием, на которое перевезен груз. Здесь также множество возможных вариантов измерений. Мы начнем с анализа самых общих, учитывающих использование мощности, загрузки и производительности.

Логистика на практике

Keystone-Gunterbach

Keystone-Gimterbach предлагает своим клиентам широкий диапазон транспортных и складских услуг в районе Берлина. В течение нескольких лет крупные акционеры считали, что компания действует ниже своих возможностей, и в 2000 г. они назначили нового директора, перед которым поставили задачу улучшить показатели работы. Новый директор начал с реструктуризации и сокращения затрат, и к 2001 г. смог доложить о первых положительных результатах. Годовой отчет свидетельствовал, что показатели деятельности компании теперь были в целом сопоставимы с отраслевыми. В приведенной ниже таблице представлены некоторые ключевые показатели.

Показатель деятельности	Значение	Изменение
		за год
Доходность на капитал, %	12,4	+2,4
Доходность на активы, %	6,1	+2,0
Маржа до выплаты налогов, %	3,3	+0,1
Доходность на акционерные средства, %	21,2	+6,5
Левередж по капиталу, %	28,9	-4,2
Левередж по обязательствам, %	43,7	-6,3
Коэффициент обеспеченности
по процентам	2,5 раза	-0,2
Коэффициент покрытия	1,27 раза	-0,3

На годовом заседании три акционера, в свое время работавших в компании Gunterbach, попросили дать им некоторые разъяснения. Они полагали, что долгосрочное выживание компании зависит от того, насколько ей удастся быть конкурентоспособной. Они могли анализировать финансовые показатели, но не знали, насколько хорошо компания управляет своими логистическими видами деятельности.

Фактически, ведя соперничество с конкурентами на развивающихся рынках Центральной Европы, компания сталкивалась с трудностями. Она пыталась конкурировать на основе высокого качества своих услуг, но время доставки у нее становилось все более долгим, все чаще возникали проблемы с надежностью, нехватка инвестиций приводила к тому, что ее системы устаревали, поэтому степень удовлетворения заказчиков снижалась. В первом квартале 2002 г. бизнес компании сократился на 15%, и акционеры назначили нового руководителя.

Источник: годовые отчеты компании.