Эффективность при работе «точно в срок»

Мы внедрили работу «точно в срок» (ДТ) как способ сокраще­ния объемов запасов. Однако на этом его применение не заканчи­вается. JIT заставляет организацию по-иному посмотреть на все свои операции. Сторонники этого подхода описывают его как «спо­соб устранения отходов» или как «подход, способствующий реше­нию проблем». В этом более широком значении ЛТ рассматривает организацию как набор проблем, мешающих эффективному вы­полнению операций. К числу этих проблем относятся слишком большое время выполнения заказов, нестабильность доставки зака­зов, не сбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, пере­рывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество, слиш­ком много канцелярской бумажной работы и слишком большие изменения. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая ре­зервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению по­жаров» и т.д. Однако на самом деле эти варианты только скрыва­ют причины проблем. Гораздо более конструктивные действия — выявить настоящие проблемы и решить их. Такой подход приводит к изменению взгляда по нескольким направлениям.

• Запасы. Как мы уже видели, организации хранят запасы, по­скольку это позволяет им учитывать краткосрочные несоот­ветствия между поставками и спросом. ЛТ исходит из пред­положения, что такие запасы на самом деле скрывают нере­шенные проблемы. Организациям следует отыскивать при­чины несоответствия и принимать необходимые меры для их устранения.

• Качество. Организации задают приемлемый для себя уро­вень качества достаточно произвольно, например, «мы согласны иметь один дефект на сотню единиц». ЛТ исходит из того, что любые дефекты приводят к затратам; поэтому лучше отыскать причину их возникновения и добиться, чтобы дефектов при производстве вообще не было (что полностью соответствует подходу на основе комплексного управления качеством).

• Поставщики. JIT в полной мере полагается на своих постав­щиков, и поэтому считает, что заказчики и поставщики долж­ны работать на основе долгосрочных партнерских соглаше­ний, преследуя общие цели.

• Объем партий. В ходе операций часто выпускаются крупные партии продукции, так как это позволяет снижать затраты на переналадку оборудования и перерывы в производстве. Но если спрос низок, то продукция, изготовленная круп­ными партиями, долго лежит в запасах. JIT отыскивает спо­собы, позволяющие снижать объем партии, чтобы он лучше соответствовал спросу.

• Время выполнения заказов. Продолжительное время выпол­нения заказов способствует накоплению больших запасов, поскольку позволяет учесть любые виды неопределеннос­тей, которые могут возникнуть до следующей поставки. ЛТ ставит цель: осуществлять поставки чаще и меньшими парти­ями, снижая время выполнения заказов.

• Надежность. В основе ЛТ лежит непрерывное постоянное производство, поэтому все операции должны выполняться надежно. Если, скажем, оборудование ломается, менедже­ры должны отыскать причины и удостовериться, что такого больше не произойдет.

• Работники. В некоторых организациях по-прежнему между «менеджерами» и «работниками» наблюдаются трения. Сто­ронники ЛТ утверждают, что такое различие не имеет ни­какого смысла, поскольку благосостояние всех работающих в организации зависит от того, добьется она успеха или нет. Поэтому ко всем работникам отношение должно быть спра­ведливое и одинаковое.

Теперь вы можете видеть, что ЛТ — это не только способ мини­мизации запасов. Координируя все виды деятельности, он повы­шает эффективность и устраняет отходы по любым видам ресурсов.

Логистика на практике

«Точно в срок» в компании Guy La Rochelle International

Guy La Rochelle International — это один из ведущих европейских производителей косметических про­дуктов и принадлежностей туалета. Его основное производственное предприятие находится возле Лио­на, где трудятся более 700 человек. Одна из проблем, с которой La Rochelle сталкивается на рынке, — переменчивость вкусов потребите­лей. Чтобы сохранять свою рыноч­ную долю и удовлетворять изменя­ющийся спрос, La Rochelle должна действовать предельно гибко. Она повышает оперативность и сокраща­ет затраты ведением производства JIT. Для этого она выпускает про­дукцию меньшими партиями, ис­пользует короткие производствен­ные циклы, имеет низкий объем за­пасов, повышает скорость обора­чиваемости продуктов, добивается надежной поставки исходных ма­териалов от поставщиков и в свою очередь повышает эффективность отгрузки товаров заказчикам и бы­стро реагирует на изменяющиеся вкусы потребителей. В настоящее время потребителям выдается гаран­тия, что продукция изготовлена только что, а не пылилась много недель на складских полках.

Когда La Rochelle сократила запасы губной помады на 1 млн долл., это позволило ей сэкономить 250 000 долл. в год. Ее масло для ванн Baby Soft стало выпускаться по-другому. Если раньше в ходе производственного цикла каждые 30 дней компания выпускала 60 000 упаковок, то сейчас она выпуска­ет их каждые пять дней партиями по 10 000 единиц; прежняя партия в 200 000 тюбиков для губной по­мады, которую выпускали каждые 65 дней, сменилась на партию в 60 000 единиц со сроком выпуска 20 дней.

Переход к ЛТ осуществляется с хорошей поддержкой заказчиков, которым этот вариант нравится. Сейчас каждый сотрудник компании обладает набором квалификаций, и гораздо чаще они работают не ин­дивидуально, а в составе команд.

Источник: отчеты компании.