Взаимодействие с другими организациями

MRP II позволяет создавать планы для всех видов деятельно­сти и перемещений всех материальных ресурсов в организации. Однако на этом останавливаться не следует. В соответствии с об­щей тенденцией интегрирования цепей поставок мы можем рас­ширить этот вариант планирования и перенести его и на другие организации. Это дает основу для планирования потребностей пред­приятия (enterprise requirements planning, ERP).

Предположим, система MRP производителя полагает, что в начале июня необходимо доставить 100 единиц какого-то матери­ала. Эта информация используется для планирования графиков закупок. Однако EDI (электронный обмен данными) может свя­зать систему MRP с системой поставщика, и поэтому поставщик заранее знает, когда он должен доставить этот материал, и может начать составлять графики для своих операций таким образом, чтобы гарантировать готовность этого материала к заданному сро­ку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, они также могут начать свои приго­товления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепям поставок назад, обеспечивая интегрированное планирова­ние в их пределах (рис. 7.5).

В принципе, свободный поток информации, необходимый при ERP, организовать при помощи электронного обмена данными (EDI), электронного перевода денежных средств (EFT), Интерне­та и других инструментов электронного бизнеса относительно легко. Гораздо труднее добиться полного доверия между организациями, даже когда они готовы создавать союзы друг с другом. Вполне понятные осложнения могут вызвать и необходимость наличия некоторых систем, а также проблемы, возникающие на практи­ческом уровне реализации. Тем не менее, этот подход имеет зна­чительный потенциал и приводит к следующему этапу, который называется «распределение виртуальных ресурсов предприятия».

Логистика на практике

SAP AG

Программное обеспечение EPR стало доступно с 1990-х годов, и сей­час рынок для него развивается очень быстро. По оценкам, стоимость про­даж на нем в мировом масштабе ва­рьируется очень широко, но, вполне вероятно, еще до 2000 г. она достиг­нет 10 млрд долл. в год.

SAP AG была учреждена в г. Валъ-дорфе, Германия, в 1972 г.; в насто­ящее время эта крупнейшая в мире корпорация специализируется на программном обеспечении для «внутреннего пользования». Кор­порация имеет более 50 компаний, 25 000 сотрудников, «10 миллионов пользователей, 30 000 инсталляций и 1000 партнеров». Вы можете ви­деть, насколько быстро растет ее рынок, проанализировав таблицу с поступлениями от реализации ERP в середине 1990-х годов.

Год 1994 1995 1996 1997

Поступления

от лицензи­рованного

ERP,

млн долл. 692 1350 1730 2370

Аналогичное интегрированное программное обеспечение предлага­ют и множество других компаний, в том числе BAAN, Ю Edwards, SSA, PeopleSoft. Однако у них в основ­ном очень крупные системы, средняя стоимость установки которых составляет 15 млн долл. Из этой сум­мы на программное обеспечение приходится 17%, 14% — на метал­лические изделия, 46% — на про­фессиональные услуги и 23% — это затраты, связанные с собственным персоналом заказчика. Время отра­ботки систем варьируется от 18 до 30 месяцев, а порой длится и доль­ше. Выгоды от таких систем начи­нают проявляться через год после внедрения, а полностью окупается установка примерно через пять лет. Питер Бёрис (Peter Burris) из группы МЕТА Group обобщил эти результаты: «Утверждать, что реализация вариантов ERM/ERP требует огром­ных вложений, явно не достаточно. Мало того, что они дорогостоящи, они требуют еще и больших затрат времени, и осуществления измене­ний практически во всех подразде­лениях и отделах компании».

Источники: Brace G. and Rzevski G. (1998) Elephants rarely pirouette, Logistics Focus, 6(9), 14-18; Anon (1999) ERM Solutions and Their Value, Meta Group, Stamford, CT; и веб-сайты www.SAP.com и www.metagroup.com.

Принципы работы «точно в срок» (ЛТ)

Принципы и определения

Работа «точно в срок» (ЛТ) предлагает иной способ планирова­ния. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда необходимы: Другими словами, они не выполняются слишком рано (из-за чего материалы вынуждены ждать, когда они фактически потребуются) и они не осуществляются слишком поздно (из-за чего страдает качество об­служивания заказчиков или потребителей). На бытовом уровне вы можете видеть подобные ситуации достаточно часто. Скажем, вы вызываете такси и заказываете его на 8.00. Если такси прибывает в 7.30, вы еще не готовы, и водитель вынужден тратить время, ожи­дая вас; если машина прибывает в 8.30, тут уже недовольство про­являете вы, говоря, что никогда больше не воспользуетесь услугами данной компании. Если же такси прибывает точно в 8.00, т.е. имен­но тогда, когда вы собрались отправиться в поездку, водитель не тратит свое время на ожидание, и вы довольны, что машина при­ехала именно тогда, когда вы в ней нуждаетесь.

ЛТ кажется очевидной идеей, но она может оказать очень силь­ное влияние на способ организации всех материалов. Вы это мо­жете видеть на примере запаса сырья. При традиционном подходе закупки сырья осуществляются на ранних этапах, заблаговременно, после чего оно хранится в запасах до тех пор, пока не потребу­ется. MRP снижает размер запасов, координируя прибытие мате­риалов с запросом на них. Цель ЛТ — обеспечение доставки мате­риалов непосредственно ко времени выполнения конкретных опе­раций, благодаря чему запас фактически устраняется.

Ряд компаний, например, Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку ЛТ. Зато их методы оказались настолько успешны­ми, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Мы начнем описывать его принципы с анализа его влияния на запасы, а затем распространим этот подход и на другие области.

Основная цель накопления запасов — иметь резервный их объем между операциями. Запасы накапливаются в период, ко­гда все идет нормально, чтобы использовать их, когда возникают проблемы. Поэтому, если какое-то оборудование ломается, или задерживается доставка, или неожиданно возрастает спрос, все продолжает работать нормально на имеющихся запасах. Мене­джеры, придерживающиеся традиционных взглядов, считают, что запасы — это важный элемент всей системы, поскольку гаранти­руют отсутствие сбоев при выполнении операций. Поэтому они не видят ничего плохого в несоответствии предложения матери­алов спросу на них.

Системы контроля запасов (которые мы опишем в гл. 9) уста­навливают достаточно высокие уровни запасов, чтобы всегда мож­но было справиться с потенциальными проблемами. К сожале­нию, с учетом широкого диапазона колебания спроса и характе­ра возможных проблем объем этих запасов может быть слишком высоким и поэтому для компании очень дорогим. MRP сокра­щает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них. На практике определение объема заказа на основе установленных правил фактически разрешает иметь определенный запас, который хранится на случай возник­новения неопределенностей или проблем. Однако ясно: чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками мате­риалов и спросом на них, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не будут нужны запасы. Имен­но это и составляет основу для систем, работающих «точно в срок» (рис. 7.6).

• Системы «точно в срок» организуют поступления материалов именно тогда, когда они необходимы.

• Координируя поставку и спрос, они устраняют запасы сырья и незавершенного производства.

Мы можем видеть пример операций, реализуемых «точно в срок», когда заправляем топливом газонокосилку. Если у газонокосилки бензиновый двигатель, иногда возникает несоответствие наличия топлива, которое вы покупаете в местном гараже, и спрос, когда вы фактически обрабатываете площадку. Вы можете учиты­вать это несоответствие, для чего храните запасы топлива в кани­стре. Это традиционный подход контроля запасов, при котором эти запасы достаточно высоки и позволяют вам удовлетворять любой возможный в реальной жизни спрос. Другой вариант: если газонокосилка снабжена электрическим двигателем, поставка элек­троэнергии точно соответствует спросу и никакого запаса горюче­го у вас нет. Эта система относится к категории JIT.

Что произойдет, если между поставкой и спросом возникнет несоответствие? Что делает супермаркет, когда он продает батоны в одно время, а получает их партиями в другое? Традиционный от­вет: иметь достаточно запасов и учитывать это несоответствие. В примере с супермаркетом полученный хлеб отправляется на полки, откуда он продается или, если этого не случается, где черствеет. JIT утверждает, что это ошибочный вариант. Существует альтернатива, позволяющая устранить это несоответствие. Супермаркет может выбрать вариант, когда доставка хлеба осуществляется фургонами меньшего размера, или открыть на своей территории небольшую хлебопекарню. Теперь мы достаточно подробно во всем разобра­лись и можем обобщить точку зрения ЛТ на запасы.

• Запасы создаются для коррекции краткосрочных несоответ­ствий между поставками и спросом.

• Эти запасы не служат никакой полезной цели; они суще­ствуют только из-за плохой координации, не позволяю­щей иметь точное соответствие между поставками матери­алов и спросом на них.

• Пока запасы хранятся, никаких очевидных проблем не воз­никает, и поэтому менеджеры не имеют стимулов совер­шенствовать материальный поток.

• Реальное решение — улучшить выполняемые операции, отыс­кать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, после чего предпринять необходимые действия для устранения этих различий.

Как вы можете видеть, ЛТ строится на очень простых прин­ципах. Вместо того чтобы хранить запасы и соглашаться с нали­чием узких мест, вы выявляете проблемные участки и устраняете их. К сожалению, это часто приводит к дополнительному давлению на логистику. Если, например, вспомнить доставку хлеба в супермаркет, то менеджеры логистической службы должны разра­ботать новую систему, позволяющую доставлять свежий хлеб чаще, но меньшими партиями.