Сильные стороны mrp

Традиционная система с независимыми заказами прогнози­рует вероятный спрос на материалы, после чего хранит достаточ­но высокий запас для удовлетворения этого спроса. Чтобы учесть неизбежные ошибки прогнозов, организации, как правило, име­ют более высокие запасы, чем им нужно на самом деле. Эти до­полнительные запасы используются как страховые, но их нали­чие повышает затраты на содержание запаса. Применение MRP позволяет избежать этих затрат, непосредственно связывая пред­ложение материалов со спросом на них. Это дает определенные преимущества:

• уменьшение объема запасов, что позволяет добиться эконо­мии на капитале, используемых площадях, складских рабо­тах и т.д.;

• повышение скорости оборачиваемости запасов;

• повышение качества обслуживания потребителей, посколь­ку нет задержек, вызываемых нехваткой материалов;

• повышение стабильности времени и скорости доставки за­казов;

• уменьшение времени на экспедирование и на выполнение срочных заказов;

• возможность использования графиков MRP для планирова­ния других логистических видов деятельности.

Планирование потребности в материалах также может забла­говременно предупредить о возможных проблемах или приближе­нии дефицита. Если графики MRP показывают, что отдельные материалы поступят слишком поздно, организация может уско­рить их доставку или изменить свои производственные планы. Таким образом MRP улучшает общие показатели деятельности организации: коэффициент использования оборудования, производительность, качество обслуживания потребителей, скорость реагирования на изменившиеся рыночные условия и т.д.

Недостатки мер

Использование MRP связано, однако, с рядом проблем; сре­ди них наиболее очевидны большой объем информации и необ­ходимых вычислений. Основная информация поступает из под­робного основного графика, и поэтому MRP не может приме­няться, если такого графика нет; если основной график не раз­рабатывается заранее; если он неточен или не показывает, что действительно происходит; если планы часто меняются. К дру­гим необходимым источникам информации относятся специфи­кация на материалы, данные о текущих запасах, данные о разме­щенных, но не выполненных заказах, время выполнения заказов и другие сведения о поставщиках. Многие организации просто не учитывают подобной информации. Другие считают, что эту информацию нельзя считать достаточно подробной или что она представлена не в том формате или не точна. Точность здесь особенно важна, поскольку большое число даже небольших сде­лок с запасами в конечном счете может привести к существен­ным ошибкам. Первоначально эти ошибки могут быть неболь­шими и не привлекать к себе внимания, поскольку имеющийся запас позволяет их корректировать до того, как они выявляют­ся. Однако MRP не предусматривает наличия страховых запа­сов, и поэтому резерва для покрытия ошибок не существует. Другая проблема MRP — негибкость. В наличии имеются толь­ко те материалы, которые необходимы для выполнения конк­ретного основного графика, и поэтому вносить коррективы в этом отношении сложно. Наиболее общими недостатками MRP считают следующие:

• низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения;

• требуется большой объем подробной и точной информации;

• наличие очень сложных систем;

• размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффек­тивным;

• MRP может не учитывать ограничений по мощности и по некоторым другим параметрам;

• этот вариант может быть дорогостоящим и потребовать боль­шого времени для реализации.

Логистика на практике

British Airways pic

British Airways (BA) — одна из крупнейших авиакомпаний мира, осуществляющая полеты по 150 на­правлениям и имеющая свыше 1200 маршрутов. Вы можете предста­вить общий объем материалов, ко­торые она должна перемещать, толь­ко по одному параметру: 50 млн пор­ций еды, потребляемых ее пассажи­рами в год. Для этого кухни в аэро­портах Хитроу и Гетуик готовят 250 т цыплят и 40 000 упаковок вина, хотя большую часть продуктов питания поставляет третья сторона. Однако авиакомпания сама занимается все­ми вопросами, не связанными с го­рячими продуктами питания: посу­дой, вином, сухими продуктами пи­тания, столовыми приборами и т.д. Интересно, что в обычном полете на борту Boeing 747 находится око­ло 45 000 различных предметов.

British Airways относится к авиа­компаниям «полного обслужива­ния», т.е. в ней ставка в первую оче­редь делается на обслуживание пас­сажиров, а не на достижение мини­мально возможной цены. Тем не менее в 1997 г. авиакомпания объя­вила о своих планах достичь за пять следующих лет экономии в 1 млрд ф. ст. повышением эффективности. Компания также сообщила, что учи­тывая спад бизнеса в 2001—2002 гг., она будет стремиться к экономии и дальше. Частью этих планов стали пересмотр подразделением British Airways Catering объема ее услуг и затрат, сокращение цепей поставок и более целенаправленное управле­ние звеньями связи с партнерами по цепям поставок. Подразделение АВ Catering, непосредственно отвечающее в авиакомпании за питание на борту, внедрило MRP для несколь­ких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажи­рами, т.е. для координирования объ­ема запасов в авиакомпании и сро­ков доставки основных видов про­дукции используется число заказан­ных билетов. Сопоставление пред­ложения с известным спросом по­зволяет устранить многие отходы и сократить запасы. Таким образом British Airways экономит приблизи­тельно 4 млн ф. ст. в год. Первона­чальные инвестиции компании в эту программу окупились в течение первого года.

Сокращенные затраты — это только одно из преимуществ новой системы. Теперь в аэропортах тре­буется меньшая площадь для хра­нения продуктов питания, сократи­лось время выполнения заказов, стало меньше отходов, улучшился контроль над материалами, реже стали возникать дефициты и т.д. Заинтересованным лицам теперь легче получать более точную ин­формацию, а более точный учет каждой единицы продукции, тре­буемой для каждого маршрута, рей­са или даже пассажира, стал в авиа­компании механизмом, позволяю­щим ей существенно улучшить ка­чество обслуживания пассажиров.

Источники: Collinge P. and Reynolds P. (1997) Food for thought, Logistics Focus, 5 (9), 2-8; Jones С (1998) Making the missing link, Logistics Focus 6 (7), 2—6 и веб-тайт www.ba.com.

Возрастание значимости MRP

Базовые концепции

Мы показали основной подход MRP, а теперь проанализиру­ем способы, при помощи которых можно получить более высокие результаты. Например, основная процедура, возможно, предусмат­ривает серию небольших, часто размещаемых заказов. Может быть, этот вариант более дешев и более удобен, так как помогает объе­динить несколько небольших заказов в более крупный. Это назы­вается пакетированием (batching). Существуют четыре общих ме­тода пакетирования.

1. Партия поставки, соответствующая потребности (lot-for-lot):здесь вы заказываете в точном соответствии с чистой по­требностью, которая задается MRP на каждый период. Это имеет преимущество малого заказа, но требует высоких за­трат на размещение, на доставку продукции и на расходы административного характера.

2. Партия с фиксированным размером заказа (fixed-order quantity):в этом случае вы определяете объем заказа, который для вас удобен, например, он соответствует грузоподъемности авто­мобиля, размеру контейнера или устанавливается как рента­бельный (который мы опишем в гл. 9). И всякий раз, когда вам нужно поставить продукцию, вы заказываете именно это количество, а любые излишки, не истраченные к его по­ступлению, отправляете в запас.

3. Периодически размещаемые заказы (periodic orders): вы объе­диняете потребности за какой-то постоянный период и ре­гулярно размещаете заказы, объем которых может меняться. Например, вы можете еженедельно размещать заказ на ко­личество материалов, необходимое на следующей неделе. Работа с регулярным расписанием — это простой вариант, а размещение заказов — отработанная процедура.

4. Определение объема заказа на основе установленных правил(batching rules): здесь для вычисления лучшего объема заказа применяется заранее установленная процедура. Как прави­ло, при этом используется комбинация заказов, при которой общие издержки становятся самыми низкими. На практике это может вызвать сложности в составлении графиков.

Другой вариант совершенствования связан с тем, что для про­изводства различных видов продукции применяются одни и те же материалы. В этом случае мы объединяем спрос, поступивший по всем видам продукции, и получаем обобщенную валовую потреб­ность. Аналогично, когда разные материалы заказываются у одного и того же поставщика, очевидно, есть смысл свести их все в единый заказ. Теперь объем заказываемой партии требуется опре­делять более широко, с учетом разных видов продукции и разных материалов, поступающих из одного и того же источника.

Более серьезный вариант расширенного применения MRP требу­ет добавить к планированию обратную связь. Для размещения за­казов на материалы MRP исходит из основного графика, но этот график обычно имеет те или иные отклонения. Как было показано в гл. 2, эти отклонения в цепи поставок могут усиливаться, в ре­зультате чего поставщики получают совершенно не те показатели спроса, что на входе в цепь. Их операционные возможности порой не могут справиться с таким изменившимся спросом, особенно если речь идет о пиковых нагрузках. Поэтому, очевидно, подобные про­блемы лучше предусмотреть заранее, еще на этапе планирования, и графики или мощности могут быть скорректированы до того, как планы будут подготовлены в окончательном виде. Другими слова­ми, мы вводим обратную связь от MRP к планированию использо­вания мощностей. Эта связь планирования использования мощно­стей с MRP называется планированием потребности в мощностях (capacity requirements planning). Общая система с такой обратной связью называется MRP с замкнутой связью (closed-loop MRP). Одна из таких систем в обобщенном виде показана на рис. 7.4.