Характеристики ecr

Очень часто замедление материальных потоков через цепь по­ставок вызывается не физической транспортировкой, а сопутству­ющим потоком информации. Скажем, организации может потре­боваться месяц, чтобы подготовить детали закупки, собрать необ­ходимую информацию, отправить заказ, оплатить его и т.д., хотя сама доставка заказа требует всего лишь дня. Поэтому ECR стано­вится обоснованной лишь тогда, когда разработан практический метод ведения контроля. В условиях JIT в качестве такого метода выступали карточки канбан, в условиях ECR это электронный обмен данными.

Успех ECR зависит от цепочки «способствующих факторов», со многими из которых мы уже познакомились. Например, ECR рабо­тает по-настоящему только тогда, когда организации и их поставщи­ки действуют совместно, создав партнерство. Это позволяет в пол­ной мере реализовать возможности EDI, в том числе заказы на за­купку, выписывание счетов-фактур, получение необходимой инфор­мации для планирования, использование данных точек продаж, осу­ществление трансферов денежных средств и т.д. Контрольная систе­ма каждой организации отправляет поставщикам сообщения и сиг­налы, свидетельствующие о необходимости поставки следующей партии материалов, используя для этого «электронный канбан». Не­которые системы идут еще дальше и передают часть ответственности поставщику в виде запаса, управляемого продавцом (vendor managed inventory). В этом случае поставщик отвечает за поддержание запа­сов, обеспечивающих операции заказчика, проверяя наличие про­дукции, организует при необходимости ее доставку и осуществляет другие этапы контроля над запасами, в результате чего заказчик га­рантированно обеспечен нужными ему видами продукции.

Если физическая доставка материалов осуществляется медлен­но, иметь слишком сложные системы подачи сигналов нет смысла. Поэтому ECR используется при быстром перемещении материа­лов. Это требует эффективных транспортных средств, но мы уже вспоминали комментарии Бисли, который говорил, что «в типич­ных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Поэтому перемещение матери­алов может быть более эффективным, если такие звенья удалить, в частности, сократить время, в течение которого продукция нахо­дится на хранении. Карабус и Крожа (Karabus and Croza) утвержда­ют, что «продукт никогда не должен отправляться на склад или храниться как-то иначе, а постоянно должен перемещаться. При этом число участков с его грузопереработкой должно быть по воз­можности минимальным». Переотправка, координирующая пере­мещение материалов таким образом, чтобы они передавались из зоны приемки непосредственно в зону отгрузки без хранения, по­зволяет обеспечить гораздо более быструю доставку и сократить затраты наполовину. Льютон (Luton) обобщает этот подход, утвер­ждая, что «эффективное реагирование на запросы потребителей требует использовать вариант переотправки», при этом он пред­полагает, что эффективно действующие терминалы должны стре­миться отправлять поступающую продукцию по крайней мере ежед­невно или 250 раз в год. Эти идеи привели к созданию потоковой логистики (flow through logistics), цель которой — добиться беспе­ребойного, постоянного и ровного материального потока.

В разных обстоятельствах у ECR могут быть самые разные спо­собствующие факторы. В число их входят: интегрирование всех цепей поставок, обеспечение прозрачности (чтобы все организа­ции могли видеть, что происходит и как происходящее влияет на них), понимание сущности операций, выполняемых в других орга­низациях (особенно тех условий, в которых они работают, и тех ограничений, которые они должны учитывать), гибкость опера­ций, позволяющая доставлять материалы в более короткие проме­жутки времени, наличие страховых ресурсов, обеспечивающих рав­номерный поток и т.д.