Глава 7 Контроль материального потока Содержание

• Цели главы

• Планирование потребности в материалах

• Возрастание значимости MRP

• Принципы работы «точно в срок»

• Как добиться выполнения операций «точно в срок»

• Изучение ситуации

• Проект: планирование на практике

• Вопросы для обсуждения

Цели главы

Изучив эту главу, вы сможете:

■ описывать различные подходы к планированию потребности в мате­риалах (MRP);

я применять MRP к составлению временных графиков обработки за­казов и их доставки;

• описывать принципы операций, выполняемых «точно в срок» (ЛТ);

• разрабатывать системы канбан для управления работами, выпол­няемыми в режиме ЛТ;

• описывать сильные и слабые стороны подхода JIT;

• применять подход ЛТ ко всей цепи поставок, чтобы более эффек­тивно реагировать на запросы потребителей.

Планирование потребности в материалах

Введение

В предыдущей главе мы описали подход к планированию ло­гистических функций на основе планирования требований к ре­сурсам. Для этого в качестве исходной берется логистическая стра­тегия, к которой постоянно добавляются дополнительные детали, что позволяет разработать планы по использованию мощностей, обобщенные планы, основные и краткосрочные графики. В ре­зультате мы получаем набор документов, показывающих, как в любое время должны использоваться сооружения, оборудование, сотрудники и ресурсы.

Такой вариант, как создается впечатление, вполне обоснован, но, к сожалению, у него есть ряд недостатков. Например, он достаточно жесток и поэтому может с опозданием реагировать на изменившиеся условия. Так, если заказчик срочно потребует осуществить достав­ку, мы не можем сказать ему, чтобы он подождал, прежде чем мы сможем уточнить его требования в следующем цикле планирова­ния. Другая проблема этого подхода связана с тем, что он во мно­гом полагается на прогнозы. Сначала планировщик использует прогноз спроса на логистические функции, а затем планирует мощ­ность для их удовлетворения. Разумеется здесь возникает пробле­ма из-за того, что прогнозы часто оказываются ошибочными.

Один из способов устранить подобные трудности — сопоста­вить предложение логистических услуг с фактическим спросом на них. Другими словами, нам требуется какой-то способ определе­ния реального спроса, а не применение ненадежных прогнозов. Возможно, это может показаться излишне оптимистичным, но существуют определенные обстоятельства, когда мы действитель­но знаем фактический спрос заранее. Мы можем проиллюстриро­вать эту ситуацию при помощи планирования потребности в мате­риалах (material requirements planning, MRP). В этом случае для доставки материалов применяется основной график.

Зависимый и независимый спрос

Основной подход к планированию исходит из допущения, что общий спрос на продукт складывается из отдельных составляю­щих спроса большого числа потребителей. Эти отдельные спросы не зависят друг от друга, поэтому спрос одного потребителя никак не связан со спросом другого. Если вы продаете кроссовки компа­нии Nike, общий спрос формируется сотнями отдельных покупа­телей, каждый из которых независимо от других нуждается в паре этой обуви. Такой вариант дает независимый спрос (independent demand), при котором планирование осуществляется на основе стандартных методов, описанных в гл. 6,

Однако существует множество ситуаций, в которых спрос не независимый. Это бывает тогда, когда один спрос не независим от второго, или спрос на один продукт не независим от спроса на другой продукт. Когда производитель использует ряд компонен­тов для изготовления продукта, спрос на каждый из таких компо­нентов связан друг с другом, поскольку каждый зависит от произ­водственного плана изготовления конечного продукта. В этом слу­чае мы получаем зависимый спрос (dependent demand). Типовой подход на основе MRP заключается в том, что основной график «разбивается» на составляющие, и на основании этого планирует­ся доставка всех необходимых материалов.

• При планировании потребности в материалах применяют основ­ной график, а также дополнительную необходимую информа­цию для планирования поставок материалов.

• Этот подход применяется при наличии зависимого спроса.

Разницу между традиционным подходом и MRP можно уви­деть, проанализировав, как шеф-повар ресторана планирует, ка­кие продукты и в каком количестве потребуются на неделю рабо­ты ресторана. При традиционном подходе шеф-повар смотрит, какие продукты они использовали на прошлой неделе, анализи­рует прошлый спрос, чтобы спрогнозировать будущий, а затем удостовериться, что у вас достаточно продуктов, чтобы удовлетво­рить прогнозируемый спрос. При альтернативном варианте, то есть использовании MRP, шеф-повар анализирует блюда, кото­рые он собирается готовить каждый день, смотрит, какие продук­ты для этого потребуются, после чего так оформляет заказ на эти продукты, чтобы они поступали в нужное время.

Важная разница между этими двумя подходами связана с ха­рактером запасов материалов. При независимом спросе запасы не связываются с производственными планами, и поэтому они долж­ны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. Эти запасы снижаются во время выпол­нения операций, но вскоре снова пополняются; общая динамика их изменений показана на рис. 7.1,а. При применении MRP запа­сы обычно низкие, но повышаются, когда заказы доставляются непосредственно перед началом выполнения операций. После этого запас во время производства расходуется и снова снижается до обычного низкого уровня. Эта динамика показана на рис. 7.1,6.