Решение

Мы имеем ограниченную финансовую информацию, но ее достаточ­но, чтобы провести анализ безубыточности. Как видно из рис. 5.1, вари­анты С и Е самые дорогие. Поэтому выбирать мы должны среди вариан­тов А, В и D.

■ При объеме производства X вариант А будет самым дешевым от 0 до X:

800 000 + 900Х = 2 400 000 + 700Х, откуда X = 8000 ед.

■ После этой точки самым дешевым становится вариант В, и он оста­ется таким до момента

2 400 000 + 700Х = 800 000 + 360Х,

откуда X = 16 471 ед.

■ После этой точки самым дешевым становится вариант D.

При производстве 10 000 единиц в год и использовании местного дист­рибьютора вариант В будет самым дешевым, при этом затраты составляют (2 400 000 +10 000 • 700) = 9 млн евро. Вариант А, экспортирование при использовании существующих мощностей, немного дороже (800 000 + 10 000 ∙ 900) = 9,8 млн евро, к тому же, его, возможно, легче организовать.

В варианте В средние затраты на единицу продукции составляют 940 евро, что с учетом вклада в прибыль 10% дает цену продаж 940 • 1,1 = 1034 евро и общую доходность 940 000 евро. Если Warwick Supplies договорится, чтобы размер роялти составил 2% объема продаж в денежном исчисле­нии, она получит 1034 • 0,02 • 10 000 = 206 800 евро.

Разумеется, при принятии решений эти данные следует рассматри­вать только в качестве стартовых. В настоящее время Warwick должна провести более подробный анализ затрат, своих целей, долгосрочных планов, масштабов контроля, который они хотят осуществлять, и рас­смотреть другие значимые факторы.

Выбор региона

Общий Подход

Выбор мест размещения элементов связан с принятием иерар­хии решений. На ее вершине располагаются масштабные реше­ния, связанные с выбором географических регионов, в которых организация будет работать. Затем необходимо учесть местные особенности отдельных стран или территорий в границах выбран­ного региона. После этого идет анализ возможных городов или поселков в границах выбранной страны или территории. И нако­нец, мы рассматриваем возможные места в границах выбранных городов или поселков (рис. 5.2). Например, в 1990-х годах бизнес-стратегия компании Marks & Spencer предусматривала расшире­ние и приближение к ее новым заказчикам, что привело к выбору Польши как страны, в которой предполагалось открыть новое от­деление. Специалисты компании проанализировали основные го­рода Польши и на основе их рекомендаций было принято решение открыть отделение в Варшаве. После поиска конкретного ме­ста в городе Marks & Spencer остановилась на участке, располо­женном возле Дворца культуры в центре города.

Обычно решения по географическому региону и странам при­нимаются на основе би шее-стратегии. Организация со стратегией глобальных операций или глобального расширения своей деятель­ности должна постоянно искать места для своих структур. Вер­немся к нашему примеру. К 2001 г. стратегия Marks & Spencer изменилась, и она прекратила выполнение большинства своих операций в Европе, решил сконцентрировать усилия на рынке Великобритании (Варшавское отделение как франшизное пред­приятие в этом случае не подверглось преобразованиям).

Очевидно, при выборе мест размещения организации стараются быть ближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Так, Toyota открыла свои предприятия в США, чтобы располагаться ближе к крупному автомобильному рынку, a Exxon действует на Среднем Востоке, чтобы быть ближе к источникам нефти. Другой вариант — открыть предприятия в регионах, позволяющих получать более низ­кие операционные издержки. Поэтому производители переводят свой бизнес на территории с низкими производственными издержками даже в том случае, когда они удалены и от поставщиков, и от заказ­чиков. Разумеется, в этих условиях К логистике предъявляются более жесткие требования. И хотя цепи поставок становятся сложнее, ло­гистика должна быть более эффективной, чтобы высокие логис­тические издержки не поглотили значительную часть экономии, полученной в ходе дешевого производства.

Проблема, с которой сталкиваются организации, перемещая свой бизнес на территории, где операции требуют низких затрат, связана с тем, что в конечном счете они могут получить более высокие, чем ожидали, общие затраты. Многие специалисты счи­тают, что низкие ставки заработной платы автоматически означа­ют низкие общие затраты. Однако это не всегда так, поскольку низкая заработная плата может сопровождаться очень низкой про­изводительностью: вы ничего не выигрываете при половинной заработной плате, если при этом производительность снижается на три четверти. В то же время много операций, особенно в про­изводстве, сейчас уже настолько автоматизированы, что заработ­ная плата здесь составляет относительно небольшую часть общих затрат. Поэтому для высокотехнологичной компании мало смыс­ла удаляться от основных рынков и работать в странах с низкой заработной платой, если расходы на эту заработную плату состав­ляют всего 2% в себестоимости продукции.

Другая проблема возникает из-за того, что затраты на транспор­тировку изменяются быстро, и этот рост может сделать их более важными, чем операционные издержки. Скажем, у крупных, эффек­тивно действующих сталелитейных заводов в Японии, Тайване и Юж­ной Корее операционные издержки низкие, однако импортирова­ние угля и железной руды, а также транспортировка готовой стали настолько дороги, что в конечном счете цена доставки устанавлива­ется высокой. Пивовары Южной Африки варят очень хорошее пиво, однако только незначительная часть его экспортируется в Европу. Понятно, почему: затраты на транспортировку очень высоки.

Наглядным примером действия подобных эффектов может быть случай, произошедший в 1980 г., когда Tandy Corporation решила перевести производство компьютера последней разработки в Юж­ную Корею. Это привело к росту затрат на отгрузку, увеличению времени выполнения заказов из-за перевозки компьютеров в США по океану, изменению стоимости доллара и большой автоматиза­ции процесса. Все это заставило корпорацию еще раз обдумать, где ей целесообразнее иметь свое предприятие. И в 1987 г. произ­водство вернулось в США, в Форт-Уорт, шт. Техас, в результате чего затраты сократились на 7,5%.

Возможно, важнее всего учитывать то, что затраты могут быть не самым главным мотивом при выборе места размещения. Вполне вероятно, логистическая стратегия будет делать ставку на качество, гибкость, скорость реагирования на запросы заказчиков, надежность, уровень обслуживания потребителей и т.д., а не на самые низкие затраты. Как мы увидим в следующем параграфе, все это означает, что организациям предпочтительнее размещать свои предприятия на территориях, располагающихся ближе к их рынкам, имеющим надежных поставщиков, там, где развита инфраструктура, где мож­но добиться высокой производительности и гарантированного ка­чества продукции и нанять квалифицированных работников.

Логистика на практике

Millicra Electronic Components

Millicra Electronic Components — крупный поставщик запасных час­тей для автомобильной отрасли. До 1997 г. ее операции в основном осу­ществлялись в Питтсбурге и Дет­ройте, а основными заказчиками были сборочные заводы, распола­гающиеся в пригородах Детройта. Хотя у компании производственные процессы были максимально авто­матизированы, их затраты по ми­ровым стандартам продолжали со­храняться высокими, кроме того, им приходилось работать на все более конкурентном рынке.

В 1998 г. General Motors, Ford и Chrysler, основные производите­ли автомобилей в США, планиро­вали создать сборочные предприя­тия на Филиппинах. Это позволи­ло бы им удовлетворить запросы быстро растущего национального рынка, на котором в то время до­минировали японские производи­тели (Toyota — 22%, Mitsubishi — 21%, Honda - 12% и Nissan - 11%), и таким образом они смогли бы получить производственную базу с низкими затратами для экспорта в другие страны региона.

Millicra приняла решение при­соединиться к автомобилестроителям и также начать действовать на Фи­липпинах. Но она была относитель­но небольшой компанией, и вмес­то того чтобы выполнять операции в трех местах, компания приняла ре­шение закрыть заводы в Америке. В результате компания добилась ряда преимуществ:

• производственные затраты на Филиппинах оказались гораз­до ниже, чем в Америке;

• компания сэкономила на масштабах, действуя в одном месте;

• создавая новое предприятие, она реализовала новейшие методы и технологии;

• она располагалась возле ра­стущего рынка с простой транспортировкой продук­ции заказчикам;

• правительство Филиппин пре­ доставило шестилетнее осво­бождение от подоходного на-

лога и другие налоговые льготы;

■ в новом месте компания смог­ла получить дешевую рабо­чую силу и профессиональ­но ее подготовить.

Компании потребовалось пол­года на то, чтобы перевести обору­дование и другие материалы из Америки, и еще полгода на устра­нение производственных проблем. При этом только один или два из ее опытных менеджеров отправи­лись на Филиппины, а остальные либо вышли на пенсию по програм­ме раннего пенсионного обеспече­ния, либо перешли к другим рабо­тодателям. Все работники-почасо­вики на американских заводах были уволены. Впрочем, вначале Millicra не столкнулась с большими трудно­стями, нанимая персонал в Мани­ле, хотя языковые и культурные про­блемы стали более очевидными, когда начался этап профессиональ­ной подготовки. Компания столк­нулась с затруднениями и при от­работке новых процедур; кроме того возник ряд проблем, связанных с мастерами, профессиональной под­готовкой и выполнением операций, из-за чего производительность ока­залась гораздо ниже, чем ожидалось.

Также возникли проблемы с перевозкой: затраты на доставку вы­росли, увеличилась стоимость им­портируемых комплектующих и до­ставки готовой продукции в США. Длительные морские перевозки не­избежно повышали неопределенность в сроках доставки, запасы в цепях поставок накапливались, а взаимо­действие с поставщиками и заказ­чиками стало затягиваться.

К 2001 г. прежние заказчики Millicra в США образовали союзы с новым местным поставщиком, и спрос на продукцию Millicra на Фи­липпинах стал ниже, чем прогно­зировался. К тому же мировая эко­номика забуксовала, особенно в Японии и США, и многие страны оказались в состоянии рецессии. Millicra не смогла выбраться из про­блем и в августе 2001 г. прекратила торговые сделки.

Источники: Morozzi J. (1998) Chrysler and GM follow Ford's path to Philippines, Financial Times, 17 April и внутренние отчеты компании.