Задача охвата

Иногда среднее расстояние или время поездки до предприя­тия менее важны, чем максимальное время обслуживания. Клас­сические примеры этого — работа пожарных служб и скорой по­мощи, которые стараются отреагировать на чрезвычайные ситуа­ции за максимально короткое время. Аналогично, поставщики часто гарантируют доставку заказов в течение одного рабочего дня. Все это примеры так называемой задачи охвата (covering problem).

Существуют два варианта этой задачи. В первом мы ищем единственное размещение, позволяющее обеспечить лучшие ус­луги всем городам; другими словами мы хотим иметь размеще­ние, обеспечивающее самое низкое значение максимального вре­мени, необходимого для поездки в любой город. Если, скажем, мы выберем местом размещения А, то самое долгое время поезд­ки к любому заказчику составит 4 ч, но если мы выберем местом размещения В, то это время составит только 3 часа, поэтому ясно, что второй вариант по выбранному выше критерию лучше. Что­бы решить эту задачу, мы просто сопоставляем максимальное время поездок из каждого места и выбираем место с самым низ­ким значением.

Второй вариант задачи охвата уточняет желаемый уровень услуг. Скажем, задача может быть сформулирована так: скорая помощь должна добираться до места вызова за 10 мин или почтовая по­сылка должна доставляться по адресу за 4 ч. Необходимо отыс­кать число мест расположения, позволяющих решить эту задачу, и определить, где их следует расположить.

Для обоих этих вариантов лучшим местом может быть любая точ­ка на дорожной сети. Однако мы опять можем воспользоваться стан­дартным подходом, утверждающим, что лучшее место всегда распола­гается в одном из городов. Это обычный результат для задач, свя­занных с сетями, и поэтому наша задача существенно упрощается.

Задача

На рис. 5.14 показана часть дорожной сети и время перемещения (в минутах) для каждого участка. Где нам следует разместить хранилище, чтобы обеспечить лучшее обслуживание потребителей? Сколько хранилищ нам потребуется, чтобы максимальное время поездки не превышало 15 минут?

Решение

Мы можем, конечно, определить максимальное время по каждому городу и установить лучший результат, затем отыскать комбинацию го­родов, которая дает время обслуживания, не превышающее 15 мин. Од­нако сейчас этого делать вручную не нужно, поскольку имеется множе­ство программ, решающих сетевые задачи, и на рис. 5.15 показана распе­чатка такого решения, полученного при помощи одной из простых про­грамм. Как вы видите, если требуется одно место для размещения храни­лища, программа рекомендует город С, для которого максимальное вре­мя составляет 25 мин. Если это время слишком велико, то можно разме­стить хранилища в А и I, что позволит получить максимальное время поездки, не превышающее 15 мин.

Планирование мест размещения

Мы уже описали несколько подходов к местам размещения, однако это далеко не все. Диапазон полезных моделей включает как простые практические правила, в основе которых лежит жи­тейский опыт («размещайте там, где подобные операции уже ус­пешно выполняются»), так и гораздо более сложные методы (на­пример математического программирования). Но какой бы метод вы ни выбрали, он никогда не будет работать изолированно. Мы можем, например, использовать подход на основе бесконечного числа вариантов, чтобы отыскать лучшую территорию, а затем воспользоваться подходом на основе реально доступных вариан­тов, чтобы сравнить между собой отдельные места, располагаю­щиеся на этой территории. Более формализованную процедуру можно представить в виде следующих пяти шагов. Шаг 1. Определите характеристики, необходимые вам в новом месте, на основе стратегии бизнеса и логистики, структуры цепи поставок, целей компании, запросов потребите­лей и других значимых факторов. Выявите регионы и стра­ны, лучше всего соответствующие этим характеристикам. Шаг 2. В границах выявленного региона воспользуйтесь подходом на основе бесконечного числа вариантов, таким как центр тяжести или любая аналогичная модель, чтобы отыскать лучшую территорию для размещения.

Шаг 3. Ведите поиск в пределах этой территории и отыщите ре­ально доступные места для размещения.

Шаг 4. Воспользуйтесь подходом на основе реально доступных ва­риантов, таких, как модель калькуляции затрат или начис­ления баллов, и сопоставьте данные.

Шаг 5. Обсудите всю полученную информацию и примите решение. Размещение сооружений — это всегда трудный процесс, и поэто­му организациям важно провести все доступные виды анализа, прежде чем они придут к заключению. Важно то, что иерархия решений по размещению должна соответствовать логистической стратегии. Так, если логистическая стратегия ставит задачу определить минималь­ное время доставки, то сооружения должны располагаться таким образом, чтобы позволить решить эту задачу; если стратегия пред­усматривает низкие затраты, сооружения, вполне вероятно, будут централизованными, чтобы получить экономию на масштабах.

Мы можем предложить полезный подход для координирования принимаемых решений по местам размещения с решениями по цепи поставок. Для этого нам надо вспомнить, чего мы хотим от цепи поставок, затем изучить показатели текущей цепи поставок, выявить любые проблемы и разработать способы устранения этих проблем. Для этого мы можем воспользоваться следующей процедурой.

1. Изучить общие цели, изложенные в логистической стратегии и других планах, и определить задачи и цели логистики по параметрам обслуживания потребителей, затратам, времени выполнения операций и т.д.

2. Провести логистический аудит, в ходе которого детально описать работу существующей логистической системы, в том числе места размещения ее элементов, сети, соединяющие их, показатели деятельности и результаты лидеров отрасли.

3. Выявить расхождение между целями (установленными на ша­ге 1) и фактическими результатами (шаг 2).

4. Проанализировать альтернативные варианты для устранения этих расхождений, чтобы разобраться, где и как можно улуч­ шить цепь поставок.

1. Принять решение по размещению, задав общие характеристи­ки поставок и детально проанализировав характеристики не­ обходимых элементов. Воспользоваться соответствующими моделями для отыскания лучших мест расположения эле­ментов и их размеров.

2. Подтвердить места расположения, убедившись, что места, определенные в ходе шага 5, действительно лучшие и будут согласованно работать со структурой, выявленной на шаге 4.

3. Реализовать решение и контролировать его выполнение, что­ бы при необходимости внести требуемые изменения; посто­янно контролировать получаемые результаты.

В этой последовательности, как вы видите, шаг 4 задает общие характеристики цепи поставок. Затем на шаге 5 добавляются под­робности, связанные с отысканием лучших мест расположения при помощи пятишаговой процедуры, описанной выше. Конечно, как и при большинстве видов планирования, реально весь процесс гораздо более сложен, чем он может показаться, и обычно прихо­дится итеративно возвращаться к планам до тех пор, пока мы не найдем удовлетворяющее нас решение. К шагу 6 мы получаем подтверждение, что место размещения действительно хорошее, пос­ле чего продолжаем улучшать полученные результаты. Мы вер­немся к теме планирования в следующей главе.

Резюме

• В ходе принятия решений по размещению отыскиваются лучшие географические места для элементов цепи поставок. Это очень важ­ные, стратегические решения, так как они оказывают долгосроч­ное влияние на деятельность организации.

• Решение по размещению необходимо принимать всякий раз, ко­гда организация расширяет масштабы своей деятельности, заключа­ет новые крупные контракты или в ее операциях происходят круп­ные изменения. Выбор лучших мест зависит от многих факторов.

• Решения по выбору мест имеют иерархическую структуру. Они на­чинаются с выбора региона или страны, где компания будет рабо­тать, и здесь многое зависит от логистической стратегии. Последу­ющие решения определяют лучшую территорию, город и в конце концов конкретное место.

• При подходе на основе бесконечного числа вариантов использу­ются аргументы геометрического характера, показывающие, где луч­шие места могут быть в принципе. Мы иллюстрировали этот под­ ход, разобрав метод на основе центра тяжести:

• При подходе на основе реально доступных вариантов сравнивается ограниченное число реально доступных мест и определяется луч­ шее из них. Мы показали, как работает этот подход, изучив модели калькуляции затрат и начисления баллов.

• Иногда лучше рассматривать выбор места расположения с учетом реальной сети городов и дорог, их соединяющих. Для этого разра­ботано множество моделей, суть которых мы проиллюстрировали на задачах единого среднего и охвата.

• При поиске лучшего места расположения следует учитывать более широкие планы бизнеса и логистики. Поэтому мы описали об­щий подход к планированию, позволяющий объединить разные концепции.

Изучение ситуации

Brenner Refrigeration Sales

Джон Бреннер (John Brenner) свыше двадцати лет проработал в од­ном и том же розничном магазине, торгующем бытовыми электроприбо­рами. Однажды он увидел объявление производителя из Восточной Ев­ропы, который собирался начать продажу своих моделей бытовых прибо­ров в Великобритании. Джон ответил на объявление и затратил целый год на подготовку и ведение переговоров с производителем.

Производитель вовсе не стремился к тому, чтобы дистрибьюция его продукции целиком осуществлялась новой компанией, не имеющей необ­ходимого опыта. Но в конце концов стороны договорились, Джон согласил­ся учредить компанию, которую он назвал Brenner Refrigeration Sales, а про­изводитель согласился предоставить ему эксклюзивное право распределять его продукцию на территории Великобритании в течение двух лет. Стороны также решили, что через год работы соглашение будет уточнено, а через два года будут рассмотрены возможные условия дальнейшего сотрудничества.

Джон предложил трем другим директорам объединиться в компанию. Их первой задачей стало отыскание места для головного офиса и основ­ного логистического центра. Этот центр будет получать бытовые прибо­ры непосредственно от производителя и доставлять их в розничные мага­зины по всей стране. Руководители новой компании понимали, что их будущий успех во многом зависит от выбора места, но столкнулись с трудностями, поскольку не могли прийти к единому мнению при выборе критериев, на основе которых следовало выбирать место.

Они решили передать задачу для решения консалтинговой фирме, однако один из директоров вскоре выяснил, что компании их масштаба должны заплатить 50 000 ф. ст. за первоначальный отчет и 125 000 ф. ст. за более подробное исследование. Руководители компании посчитали, что это слишком дорого, и поэтому решили справиться с задачей самостоятельно. Ниже приводятся обобщенные высказывания участников в ходе обсуждения.

• Стефан Майор (Stefan Maior) проработал в службе сервиса в тече­ние многих лет, прежде чем был выдвинут на должность менеджера по обслуживанию. Сейчас ему 54 года, и он старается воспользоваться я любой возможностью, чтобы заработать побольше денег до выхода на пенсию. Стефан утверждает, что место должно быть в Лидсе. Бы­товые приборы могут прибывать в Ливерпул или Гулл, а затем дос­тавляться в Лидс по железной дороге. В Лидсе хорошая транспортная система, и это крупный населенный центр. К тому же двое из директоров живут в Лидсе и хорошо разбираются в местных условиях.

• Прадеш Гупта (Pradesh Gupta), по образованию инженер-механик, в свое время работал консультантом по экономике в Восточной Европе. Он хорошо знает производителя, и на него в значительной степени повлияли его прогрессивные взгляды. Прадеш не согласен с подходом Стефана, считая его старомодным и полагая, что Сте­ фан предлагает место, где чувствует себя как дома, не учитывая важных для бизнеса критериев. Он говорит, что продажу их про­дукции лучше связывать с плотностью населения в выбранных местах. Поэтому нужно посмотреть по карте Великобритании, где расположены основные центры с большой плотностью населения, и прикинуть, сколько они смогут продать в каждом из этих цент­ ров, а затем провести общий анализ и определить лучшее место.

• Фиона МакГрегор (Fiona McGregor) раньше работала специали­стом по потребительским кредитам в банке, который обслуживал мелкую клиентуру. Ей сейчас 32 года, она амбициозна и ищет воз­можности для построения долгосрочной карьеры, которая позволит ей продвинуться и добиться соответствующего финансового поло­жения. Ей не нравится идея открытия единственного логистическо­го центра, поэтому она утверждает, что им следует активнее зани­маться непосредственными продажами конечным потребителям. Для этого им необходимо иметь головной офис, возможно, в Лондоне, центральное место получения грузов возле порта и демонстраци­онные залы по всей Великобритании. Самый быстрый способ до­ биться этого — купить уже действующий розничный магазин или несколько розничных магазинов, чтобы охватить всю страну.

• Джон Бреннер утверждает, что схема Фионы МакГрегор слишком амбициозна, а два других варианта ставят на первое место удоб­ство не для потребителей, а для компании. Он говорит, что суще­ствует единственный способ продавать бытовые приборы — пре­ доставлять потребителям тот продукт, который они хотят, и в том месте, куда они готовы приезжать. Джон считает, что нужно от­ крыть логистический центр для обслуживания ритейлеров, а также мелкооптовый склад для продаж с него непосредственно потребителям. Для отыскания мест расположения им следует посмотреть, где уже работают дистрибьюторы, добившиеся успеха, и открыть свои сооружения поблизости. Им потребуется здание привлека­тельного вида, которое потребители смогут увидеть издалека. Воз­ле этого места должно быть активное движение, поскольку это позволит людям регулярно посещать магазин. Кроме того, другие дистрибьюторы могли бы регулярно совершать продажи через них. В спорах прошло много времени, и необходимо прийти к окончатель­ному решению. Руководители понимают, что если они будут его отклады­вать, производитель придет к выводу, что они нерешительные люди. Кро­ме того, если они еще затянут решение, у них не будет достаточного време­ни для хорошей демонстрации своих возможностей в отчете за первый год работы. Для постройки совершенно новых сооружений им потребуется год. Правда, они могут отыскать уже готовые сооружения, которые в на­стоящее время стоят пустыми, или арендовать их на время, пока компания не отыщет более подходящих постоянных мест для работы.

Вопросы к ситуации

• Если бы вы были в составе директоров Brenner Refrigeration Sales, что бы вы предложили сделать?

• В каком типе сооружений нуждается Brenner? Какие факторы важны с точки зрения их размещения?

• Какое сооружение или сооружения вы могли бы порекомендовать?

Проект

Неудачные места расположения

Найдите пример организации, открывшей свои сооружения в неудач­ном месте, и поясните, почему их решения были ошибочными. Например, вы можете найти магазин, который удивительно быстро переходит от од­ного владельца к другому, или закрытую фабрику, расположенную в про­мышленной зоне. К сожалению, таких примеров может быть найдено мно­жество, причем не только из-за непродуманных решений, принятых в про­шлом (как автомобильный завод Hillman на окраинах Глазго или железно­дорожные станции викторианской эпохи, построенные для городов, кото­рые никогда не были созданы), но и в настоящее время.

Задачи для самостоятельного решения

1. Еженедельно компания Mai Lao Industries выпускает 70 т продук­ции на предприятии А и 50 т на предприятии В. Координаты этих предприятий (14, 11) и (54, 88) соответственно. Ее продукция до­ставляется 14 основным заказчикам, чьи средние еженедельные тре­бования по объему и координаты показаны ниже. Компания хочет улучшить качество обслуживания своих потребителей и для этого решает открыть логистический центр. Существуют четыре возмож­ных места с одинаковыми операционными издержками, располо­женные в точках с координатами (20, 8), (61, 19), (29, 32) и (50, 22). Какое из этих мест лучше?

Заказчик	Спрос	Координаты	Заказчик	Спрос	Координаты
1	4	(11,16)	8	16	(12,69)
2	11	(30,9)	9	2	(27,38)
3	8	(43,27)	10	4	(51,6)
4	7	(54,52)	11	6	(43,16)
5	17	(29,62)	12	3	(54,16)
6	10	(11,51)	13	12	(12,60)
7	15	(8,10)	14	18	(12,3)

2. Новое предприятие по выпуску электронной продукции планиру­ют построить в регионе, руководители которого поощряют у себя деятельность промышленных отраслей. Возможны пять альтерна­тивных мест. Команда менеджеров проанализировала эти места и высказала свое мнение о том, какие факторы следует считать важ­ными, каковы их относительные весовые коэффициенты, определи­ла баллы по каждому фактору для каждого места. Эта информация в обобщенном виде показана ниже в таблице. Какова относительная важность каждого из факторов? Какое место кажется лучше других?

Фактор	Максималь­ный балл		Баллы	по местам
		А	В	С	D | Е
Гранты правительства	10	2	4	8	8 5
Отношение общественности	12	8	7	5	10 5
Наличие инженеров	15	10	8	8	10 5
Подготовленный персонал	20	20	15	15	10 15
Близость к поставщикам	8	4	3	6	3 2
Образовательные центры	5	5	4	1	1 5
Жилье	5	2	3	5	3 2

3. Отыщите центр тяжести для данных, приведенных в задаче 1. Ка­кими будут затраты на перевозку для расположенного там распре­делительного центра? Можете ли вы найти вариант с самыми низ­кими затратами?

4. Планируется, что сборочное предприятие будет получать комплектующие от четырех поставщиков и отправлять готовую продукцию в восемь региональных складов. Размещение этих элементов и объе­мы поставок и спроса показаны ниже в таблице. Где вам следует начать более подробный поиск места для строительства сборочного предприятия?

Место размещения	Координаты X, Y	Поставки/спрос
Поставщик 1	7,80	140
Поставщик 2	85,35	80
Поставщик 3	9,81	120
Поставщик 4	11,62	70
Склад 1	12,42	45
Склад 2	60,9	65
Склад 3	92,94	25
Склад 4	8,79	45
Склад 5	10, 83	60
Склад 6	59,91	35
Склад 7	83,49	50
Склад 8	85,30	85

Компания Pierre Malpasse открывает логистический центр для сво­их операций с одеждой во Франции. Если вероятный спрос про­порционален численности населения, где она должна искать место для расположения этого центра?

5. На рис. 5.16 показана часть дорожной сети и места расположения девяти городов. Где бы вы начали искать место для размещения нового склада?