Реинжиниринг бизнес-процессов

Некоторые специалисты утверждают, что небольшие, хотя и непрерывно осуществляемые, совершенствования операций — это далеко не самый лучший подход. Они полагают, что в этом случае организации много занимаются деталями, но реальных преобра­зований не проводят. Если у вас плохая логистическая система, то способ ее совершенствования вряд ли должен быть связан с улуч­шением частностей, а требует активных и широких преобразова­ний, порой реализуемых в драматических условиях. Лучший ва­риант этого рода известен как реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering, BPR). Хаммер и Чампи (Hammer and Champy) определяют его следующим образом.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное измене­ние мышления и радикальное перепроектирование бизнес-про­цессов, позволяющее добиться значительного улучшения важ­нейших показателей деятельности: затрат, качества, уровня об­служивания и скорости реагирования.

Идея, лежащая в основе реинжиниринга, заключается в том, что вы не ищете возможностей для совершенствования на уровне текущих операций, а начинаете с «чистого листа» и создаете новый процесс с самого начала. Это похоже на использование ста­рого автомобиля. Вы, конечно, можете постоянно что-то в нем подкручивать или подкрашивать и стараться, чтобы он ездил как можно дольше, но решением на уровне реинжиниринга становит­ся покупка нового автомобиля. Если у вас плохая логистическая система, то не следует тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует отбросить всю прежнюю систему и разрабо­тать новую с самого начала. Классическим примером такого под­хода может служить Ford of America.

Логистика на практике

Счета к оплате в Ford

В 1988 г. отдел, занимающийся счетами к оплате в Ford of America, имел 500 сотрудников, работающих на основе обычных стандартов бух­галтерского учета. Для его работы была характерна такая последова­тельность.

1. Отдел закупок отправлял заказ на закупку поставщику и копию — в отдел оплаты.

2. Поставщик отправлял заказанную продукцию и присылал счет-фак­туру для ее оплаты.

3. Когда товары прибывали в Ford, их проверяли и отправляли на склад. Описание прибывших то­ варов отправлялось в отдел оп­ латы счетов.

4. Теперь в отделе оплаты счетов бы­ ло три описания товаров: от от­ дела закупок, от поставщика и от подразделения, занимающегося приемкой продукции. Если эти описания совпадали, счет-факту­ру оплачивали.

5. Иногда поступившие бумаги не соответствовали друг другу и приходилось выявлять причину рассогласования. Это требовало больших усилий и порой продол­жалось несколько недель.

В Ford могли улучшить эту си­стему, считая, что так они смогут сэкономить 25% затрат на оплате персоналу. Но вместо этого они выб­рали более радикальное решение и провели реинжиниринг всей систе­мы. В основу бьиа положена база дан­ных по закупкам, и теперь новая си­стема действует следующим образом.

1. Отдел закупок отправляет заказ на закупку поставщику и вносит соответствующие изменения в базу данных.

2. Поставщик отправляет заказанные товары.

3. Когда товары прибывают в Ford, их сравнивают с незакрытыми за­казами в базе данных.

4. Если детали совпадают, товары при­нимаются, а в базу данных вно­сится информация, свидетельству­ющая о поступлении товаров, пос­ле чего счет оплачивается.

5. Если детали не совпадают, посту­ пившие товары не принимаются и возвращаются поставщику.

Поставщики скоро усвоили. Что новая система не допускает никаких ошибок в поставках, и все ранее встречавшиеся сбои очень быстро исчезли. Такая упрощенная система позволила сократить число сотрудников в отделе оплаты счетов до 125 человек, то есть повышение производительности составило 400%.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предлагает никаких но­вых методов, он фактически объединяет несколько взаимосвязан­ных идей. Укажем некоторые из основных принципов этого под­хода применительно к цепи поставок:

• цепь поставок должна разрабатываться межфункционально и позволять работать без сбоев; при этом основное внима­ние следует уделять всей цепи поставок, а не ее частям; «и» менеджеры должны стремиться добиваться крупных улуч­шений радикальным изменением мышления и перепроек­тированием цепи поставок;

• для реинжиниринга очень важны современные информаци­онные технологии, так как они позволяют реализовывать совершенно новые решения; *» все виды деятельности, не добавляющие ценности, должны устраняться;

• виды деятельности должны выполняться именно тогда, ко­гда они наиболее обоснованны; например, обработка ин­формации — это часть логистики, а не ее отдельная функ­ция, и поэтому она должна постоянно сопровождать вы­полнение логистических операций; ш решения должны приниматься там, где они выполняются, и теми, кто будет их выполнять;

• вы вовсе не должны быть экспертом, чтобы внести свой вклад в перепроектирование цепи поставок; более того, позиция аутсайдера, не скованного прежними идеями, во многом по­могает выдвигать свежие идеи;

• всегда смотрите на ситуацию глазами потребителя.

Важно, что реинжиниринг бизнес-процессов не заменяет под­хода на основе непрерывного совершенствования. Вполне воз­можно иметь ряд крупных усовершенствований, но реализовы­вать их в виде более мелких, но постоянно проводимых улучше­ний (рис. 4.8).

Реинжиниринг бизнес-процессов — это общий подход к изме­нениям, а не отдельная формализованная процедура, и поэтому мы не можем сказать: вот как следует проводить реинжиниринг процесса. Возможно, поэтому у организаций накоплен самый раз­ный опыт при его реализации. Некоторые из них сообщают о вы­дающихся результатах, как это было в работе IBM Credit Corporation, которой удалось повысить выход продукции в 100 раз. Однако трем четвертям организаций, использовавших этот подход, добиться прогресса, на который они рассчитывали, не удалось.

Резюме

• Логистическая стратегия задает общее направление логистической деятельности. Стратегия реализуется путем принятия серии решений более низкого уровня и выполнения на их основе соответству­ющих действий.

• Если стратегия не разработана должным образом, ее реализация может быть трудной, а порой и невозможной. Чтобы избежать это­ го, менеджеры должны думать о практической реализации страте­ гии непосредственно во время ее разработки. Кроме того, они долж­ны привлекать тех сотрудников, которые впоследствии будут зани­маться реализацией.

• Некоторые стратегические решения в первую очередь делают став­ку на принципы, в то время как другие — на использование этих принципов. Первые рассматриваются в большей мере в ходе раз­ работки стратегии, вторые — в ходе ее реализации.

• К числу важных решений, принимаемых в ходе реализации логис­тической стратегии, относятся определение структуры цепи по­ ставок (длины, ширины, числа уровней, типов посредников и т.д.), места размещения элементов инфраструктуры, аутсорсинг, вспомогательные процессы и мощность.

• Цепи поставок должны постоянно эволюционировать, так как без этого они не будут соответствовать изменяющимся условиям. По­ рой эти изменения могут быть трудны и поэтому требуют при уп­равлении повышенного внимания.

• Важнейший вопрос — темпы изменений. При постоянном совер­шенствовании применяется ряд небольших корректировок, позво­ляющих со временем наращивать динамику общих преобразова­ний. Реинжиниринг бизнес-процессов исходит из необходимости более радикальных преобразований.

Изучение ситуации

«Обмен» пассажирами

В больших городах все чаще на дорогах возникают пробки. Некото­рые из них создаются коммерческими транспортными средствами, но боль­шинство — частными автомобилями. Существует несколько способов, позволяющих контролировать число автомобилей на различных участках дорог в городе. Например, в одних случаях в пешеходных зонах исполь­зование автомобилей полностью запрещается, в других ограничиваются часы въезда на какую-то территорию, может ограничиваться число мест для парковки, вводятся схемы ограничения движения и т.д. Относитель­но новым подходом стало взимание платы за использование дорог, когда владельцы машин платят определенную сумму за право воспользоваться определенным участком дороги, причем иногда размер платы зависит от условий движения.

В целом наиболее эффективный подход к сокращению числа дорож­ных пробок — улучшение работы транспорта общего пользования. Его услуги должны быть привлекательны для людей, которым важны ком­фортность проезда, степень тесноты в салоне, возможность и удобство провоза багажа, наличие буфета и туалетов, обеспечение безопасности, удобство нахождения в зоне ожидания, наличие лифтов и эскалаторов и т.д. Однако доминирующими соображениями для многих остаются за­траты, время и надежность.

Часто самой гибкой формой общественного транспорта становятся автобусы. Время поездки состоит из четырех периодов:

• время, необходимое, чтобы добраться от исходной точки до авто­ бусной остановки (время присоединения);

• время ожидания прибытия автобуса;

• непосредственное время поездки в автобусе;

• время, необходимое чтобы добраться от автобусной остановки до конечного пункта назначения.

Рациональные приемы использования транспорта могут сократить эти временные составляющие, скажем, путем комбинирования каких-то услуг, более совершенного планирования маршрутов и использования схем дви­жения, при которых автобусам на дороге дается «зеленая улица». В резуль­тате этого удобства поездки и сопутствующие факторы делают автобус при­влекательным для многих людей.

Существует, однако, проблема, связанная с тем, что люди должны пересаживаться с одного автобуса на другой, или переходить с автобуса на другие виды транспорта, включая автомобили, самолеты, поезда, па­ромы и трамваи. В этом случае появляется дополнительное время на пе­ресадку, а также на ожидание прибытия другого вида транспорта. Это время можно минимизировать внедрением интегрированной транспорт­ной системы, которая используется все чаще и предусматривает так на­зываемую схему «обмена пассажирами».

Хотя в целом «обмен пассажирами» кажется привлекательной идеей, в реальной жизни она далеко не всегда популярна. Большинство людей предпочитают прямой маршрут между двумя точками, даже если это по­лучится не так скоро, как в варианте интегрированного обслуживания с пересадками. Это объясняется, вероятно, тем, что при пересадке появля­ются шансы уехать по не тому маршруту, а прежний опыт многих людей подсказывает им, что даже если поездка хорошо началась, это еще не значит, что она хорошо завершится.

На практике большинство крупных городов, таких, как Лондон и Париж, успешно пользуются «обменом пассажирами», и этот подход распространяется и реализуется в небольших городах, например, в Монпелье во Франции. В течение 10 лет, завершившихся в 2001 г., население Монпелье выросло более чем на 8,4%, и город, 10 лет назад зани­мавший 22-е место во Франции по численности населения, теперь вы­шел на восьмое. У него хорошие транспортные связи с портом Сет, аэропортом, внутренними водными путями, основными железнодорож­ными сетями и быстрой железнодорожной веткой до Парижа. В 2001 г. маршруты общественного транспорта стали длиннее на 15 км, соединив основные места городского центра с другими транспортными звеньями. В то же время автобусные маршруты были изменены так, чтобы лучше стыковаться с маршрутами трамвая. Для поездок на короткие расстоя­ния рекомендуется пользоваться велосипедом, для чего были усовер­шенствованы велосипедные дорожки. В результате всех этих действий интенсивность использования общественного транспорта в городе воз­росла, снизилось число автомобилей в городском центре, а качество воздуха улучшилось. Когда в городе в 2000 г. открылось трамвайное дви­жение, треть населения опробовали этот вид транспорта уже в первый уик-энд, а в течение семи недель после открытия трамвай перевез мил­лион пассажиров. В 2005 г. откроется вторая трамвайная линия, т.е. до­бавится еще 19 км трамвайных путей.

Источник: Hellewell D. S. (2000) Improving passenger interchange, Logistics and Transport Focus, 2 (6), 32-6; Gemmell C. (2000) An integrated public transport system, Logistics and Transport Focus, 3 (3), 36—42; DTI (1998) A new deal for transport (White Paper, Cmnd 3950), HMSO.

Вопросы по ситуации

• Значительно ли отличие проблем перевозки людей от проблем пе­ремещения товаров или услуг?

• Каковы выгоды общественного транспорта по сравнению с част­ным? Можно ли стимулировать общественный транспорт и если да, то как?

• Каковы выгоды применения интегрированных общественных тран­спортных систем?

Проект

Структуры цепей поставок

Давайте проанализируем цепь поставок какого-то знакомого нам про­дукта, например, легкого пива или CD. Опишите структуру такой сети, уделив в первую очередь внимание ее длине и ширине. Поясните, почему она имеет именно такую структуру? Покажите альтернативные структу­ры, особенно подчеркните их преимущества и недостатки.

Вопросы для обсуждения

1. Что именно понимается под реализацией логистической стратегии?

2. Мы предполагаем, что существует разница между стратегическими решениями, задающими принципы логистики, и решениями, связанными с практической реализацией этих принципов. Как вы полагаете, реально ли это различие? Какие типы решений в большей мере соответствуют каждой из указанных категорий?

3. Часто гораздо труднее реализовать логистическую стратегию, чем ее разработать. Почему большинство логистических планов на практике отличаются от своих теоретических проработок? Как вы полагаете, это всегда происходит таким образом? Что могут организации сделать, чтобы улучшить процесс реализации?

4. Каковы основные области принятия стратегических решений по логистике?

5. Цепи поставок обычно не проектируются с самого начала, скорее они эволюционируют во времени. С какими проблемами они мо­ гут при этом столкнуться или сами их породить? Можете ли вы предложить более совершенный вариант?

6. Можете ли вы отыскать примеры хороших логистических стратегий, которые из-за плохой реализации привели к низким результатам? Что можно было бы сделать лучше?