Размещение элементов инфраструктуры

Структура цепи поставок задает число участников разного типа, в том числе оптовых предприятий, складов, логистических центров и т.д. Следующий вопрос, на который надо получить ответ, — где лучше всего разместить каждый из этих элементов. Наилучшее их размещение зависит от множества факторов. На­пример, склад может располагаться близко к предприятиям, за­казчикам, транспортным структурам или к регионам, работа в которых позволяет получить правительственные гранты. В лю­бом случае место расположения оказывает явное влияние на по­казатели логистики. Если организация собирается обеспечивать быструю доставку, она воспользуется местными складами, рас­положенными физически близко к конечным потребителям; если она хочет в первую очередь добиваться низких затрат, она будет концентрировать запасы в крупных централизованных складах, неизбежно расположенных на большем удалении от заказчиков; если она экспортирует или импортирует значительную долю своих материалов, она может воспользоваться складами, расположен­ными вблизи портов или железнодорожных терминалов; если она производит товары, то будет создавать запас готовой продукции возле производственного предприятия.

Вопросы размещения следует рассматривать очень тщатель­но, поскольку решения этого рода оказывают значительное и долгосрочное влияние на многие показатели. После того как сооружение начало действовать, закрыть его или переместить в другое место обычно очень трудно. Кроме того, важно также помнить, что решение по месту расположения не бывает изоли­рованным, частным. Впоследствии оно приводит к принятию взаимосвязанных решений, определяющих, как работа будет выполняться в каждом из этих сооружений, каковы будут его размеры, какая там будет использована технология, как будут располагаться ресурсы, какие заказчики будут обслуживаться из этого места и т.д. Мы рассмотрим вопросы места расположения более подробно в гл. 5.

Самостоятельность и аутсорсинг

В гл. 2 мы показали, что организации вовсе не нужно владеть всей цепью поставок, чтобы получать преимущества интеграции. Поставщики и заказчики могут иметь взаимные выгоды, работая совместно, для чего, как правило, между ними заключается стра­тегический союз. Здесь мы в основном остановимся на партнер­стве поставщик — заказчик, поскольку его легче всего продемон­стрировать и оно оказывает наиболее сильное влияние на дея­тельность всей цепи поставок. Однако аналогичные соглашения могут охватывать весь ассортимент услуг, например, поставки элек­троэнергии, банковские услуги и. уборку офисных помещений. Обычная форма партнерства организации в области логистики — ее взаимодействие со специализированной компанией, отвечаю­щей, скажем, за работу транспорта этой организации. Такое со­глашение обеспечивает преимущества, связанные с более высо­кой эффективностью и привлечением опытных специалистов, за­нимающихся транспортом, в то время как организация может скон­центрировать все свое внимание на ключевых операциях. Но по­чему ограничиваться только транспортом? Организация может создать партнерство и с другими компаниями, занимающимися складированием, закупками материалов, грузопереработкой и дру­гими логистическими функциями. Когда одна компания исполь­зует другие компании для управления своей логистикой, этот вариант называется привлечением третьей стороны (third party) или контрактной логистикой (contract logistics).

Ниже мы более подробно рассмотрим подобные соглашения по складированию (гл. 8) и транспортировке (гл. 11). По своей сути использование контрактной логистики — это особый тип решений «купить или сделать самому». Иногда лучше занимать­ся логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно прибегнуть к услугам специализированных структур. Роули (Rowley) обобщает выгоды второго варианта, утверждая, что «ре­зультаты успешного аутсорсинга — это более совершенное об­служивание потребителей, сокращение затрат и улучшение каче­ства продукции». Более полный список потенциальных выгод включает:

• снижение постоянных издержек, так как потребители пла­тят только за услуги, которые они получают;

• наличие специализированных поставщиков, имеющих не­обходимый опыт и применяющих лучшие системы и при­емы работы;

• объединение поставщиками работы, выполняемой для ряда заказчиков, и получение экономии на масштабах;

• гарантию высоких и согласованных уровней обслуживания потребителей;

• гибкое использование мощностей, эффективные действия во время пикового спроса и во время его спада;

• меньший риск, которому организация может подвергаться, например, из-за меняющегося спроса;

• более широкие регионы и использование знаний о местных особенностях;

• удобный способ выхода на новые рынки.

Разумеется, эти выгоды сопровождаются некоторыми недостат­ками, такими как снижение степени контроля, неспособность ре­агировать на возникновение необычных обстоятельств, более слож­ные коммуникации, конфликтующие друг с другом цели, мень­ший контроль над затратами и т.д. Тем не менее, преимущества использования третей стороны становятся все более очевидными, и к этому варианту прибегают все больше организаций. По имею­щимся оценкам, общая стоимость европейского логистического рынка превышает 150 млрд долл., при этом на контрактную логи­стику приходится 40 млрд долл. и ежегодно эта доля повышается примерно на 8%.

Логистика на практике

Контрактная логистика в Европе

В Европе контрактная логисти­ка уже развилась в самостоятельный бизнес. По оценкам Datamonitor, общие логистические издержки в 1999 г. составили 150 млрд долл., из которых 26% приходится на постав­щиков-посредников. К 2003 г. доля контрактного бизнеса повысится до 30%, а в денежном исчислении этот рынок вырастет с 38 млрд долл. до 57 млрд долл. Крупнейший европей­ский рынок логистических услуг предоставляет Германия (28% обще­го), за ней следуют Франция (20%) и Великобритания (17%). Посколь­ку экономика каждой из этих стран развивается по-своему и поскольку требования к логистике в каждой стране свои, использование третьей стороны также меняется в широких пределах. Так, в Великобритании почти 40% логистических функций выполняются по контрактам, в то время как в Греции — только около 12%. Если вы умножите объем ло­гистического рынка на ту долю, ко­торая выполняется с привлечением аутсорсинга, то поймете, что Герма­ния, Франция и Великобритания платят приблизительно по 10 млрд долл. в год третьей стороне логис­тики. Эта доля продолжает расти примерно на 8% в год, но темпы в Италии и Испании будут еще выше, поскольку в этих странах в настоя­щее время крупные логистические рынки, но уровни аутсорсинга от­носительно низкие.

В настоящее время контрактная логистика занимается двумя основ­ными задачами: консолидацией ло­гистики (ею занимаются все мень­ше компаний, но они более круп­ные) и географическим расширени­ем масштабов деятельности этих компаний. Европейский Союз по­ощряет совершение сделок на всей территории своего интегрированно­го рынка, поэтому для его обслужи­вания создаются более крупные ло­гистические компании. При этом только немногие компании расши­ряют масштабы своей деятельности в результате органического роста. Гораздо чаще наблюдаются слияния, поглощения и создание логистичес­ких союзов с другими логистичес­кими структурами бизнеса.

Источники; Anon. (1999) European contract logistics, Logistics and Transport Focus, 1 (3), European logistics 2000 и дру­гие отчеты, полученные на сайте www. datamonitor.com.