Стратегические союзы

Третья стратегия базируется на идеях интеграции, обсуждав­шихся в гл. 2. Организация может уделять большое внимание тес­ному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии — добиться увеличения эффек­тивности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами стратегии формирования партнерства становятся более совершенное обслуживание потребителей, бо­лее высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций. В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного парт­нерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспорт­ными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний используют контрактных провайдеров. К другим областям сотруд­ничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экс­порта, хранение продукции и обработка информации.

Логистика на практик

Ellis and Everard

Ellis and Everard — крупный ди­стрибьютор химических продуктов. Его оборот составляет свыше 600 млн ф. ст., на территории США и Европы у него 70 офисов и 2000 служащих.

Компания развивает долгосроч­ные партнерства в течение многих лет и считается в этой области ли­дером. Она устанавливает партнер­ства с компаниями, которые рас­полагаются ближе, чем она, к ко­нечным потребителям (Merck, ЗМ и Sterling organics), и дальше (ICI, Solvay Interox, Junbunzlauer). Около 95% ее поставок и 6% потребитель­ского спроса реализуются через партнерства. Крис Уинкап (Chris Whin-cup), директор компании по продажам, утверждает: «партнер­ство делает нашу жизнь более лег­кой и тем самым более продуктив­ной и эффективной».

Среди выгод, получаемых Ellis and Everard от партнерства, в пер­вую очередь отметим следующие:

• более быстрое принятие ре­шений;

• более высокий объем продаж и более легкий выход на ры­нок с новыми видами про­дукции;

• стабильность, делающая дол­госрочное планирование бо­лее легким и более надежным;

• устранение непродуктивных административных звеньев;

• своевременное получение пла­тежей от заказчиков; более легкое внедрение но­вых проектов, таких как элек­тронный обмен данными по уровням запасов и автомати­зированная доставка продук­ции по графику.

Источники: годовые отчеты компании, веб-сайты Partnership Sourcing Limited www. pslcbi. со m.

Другие стратегии

Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие ос­новные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечис­лим те из них, что встречаются чаще.

«и» Стратегии на основе временных параметров В своем простейшем изложении стратегии на основе времен­ных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компа­нии не приходится долго ожидать поступления платежей), мень­шая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лиш­них запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впро­чем, основное допущение, из которого исходят компании, выби­рающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслужива­нию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете при­вести множество примеров того, как ускорение логистики при­водило к снижению качества: компания ускоряет процесс обра­ботки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпа­нии могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быст­рее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя не­комфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, — сжатие времени (time compression). Она отчасти по­хожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным обра­зом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии — устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утвержда­ет, что «в типичных британских цепях поставок производственно­го назначения не менее 95% общего времени приходится на вре­менные участки, где никакой ценности не добавляется».

Существует множество способов, позволяющих сократить за­траты времени в цепи поставок и тем самым получить определен­ные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать.

1. Упрощение — выбор более простых операций.

2. Интегрирование — совершенствование потоков информации и материалов.

3. Стандартизация ~ применение стандартных процедур и материалов.

4. Одновременное выполнение операций — отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.

5. Контроль над отклонениями — гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат.

6. Автоматизация — повышение эффективности и производительности.

7. Планирование ресурсов — устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

Как вы можете видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходит­ся добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым раз­ным критериям.

• Стратегии на основе защиты окружающей среды

Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стра­тегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Напри­мер, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные инг­редиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного примене­ния и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.

Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компа­ний позволил предположить, что большинство из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяже­лым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ре­сурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистичес­кой политикой, учитывающей экологические особенности. Не­смотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло.

Большинство организаций считает, что переход к более «зе­леному» варианту приводит к существенному росту затрат. Ко­нечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятно­го отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Од­нако сейчас ситуация такова, что многие программы экологической защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Ска­жем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогич­но, поддержание в технически исправном состоянии автомоби­лей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область боль­ших потенциальных возможностей экономии — упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья име­ет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потре­бительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя про­мышленной упаковки, защищающей товары по время их пере­возки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного ис­пользования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степе­ни снизить расходы на нее.

• Стратегии повышенной производительности

При использовании подобных стратегий ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Та­кие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции.

Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работаю­щее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадействованная мощность повышает затраты на единицу продукции. «То­щая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производитель­ности действует по-другому: она скорее согласится сохранить пре­жнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтерна­тивного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перево­зить материалы для других организаций.

• Стратегии с добавленной ценностью

Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рас­сматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства про­дукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ — установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, пред­ложение заключить контракт на обслуживание и т.д.

• Стратегии диверсификации или специализации

Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предла­гаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стра­тегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребите­лей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, дейст­вуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их про­вайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказ­чиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и пе­ревозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров не­стандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализа­ции и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упа­ковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую без­опасность при перевозках.

• Стратегии роста

Многие аспекты логистики позволяют экономить на масшта­бах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Одна из таких общих стратегий — стратегия роста. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, пе­ремещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.

Логистика на практике

Tesco pic

Tesco pic — крупнейшая в Вели­кобритании сеть супермаркетов, име­ющая 700 магазинов; на нее прихо­дится 16% всего рынка розничных продаж продуктов питания. Кроме того, у нее имеется 1000 магазинов, где работают около 250 000 сотруд­ников, в Азии и в Центральной Евро­пе, что позволяет ей иметь общий объем продаж в 25 млрд ф. ст. в год. Стратегия компании строится на до­стижении низких затрат, но при этом включает составляющие рос­та, поддержания высокого качества обслуживания потребителей и рас­ширения ассортимента продукции.

Ключевая цель Tesco сформу­лирована следующим образом: «со­здание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности». Это привело к выбо­ру стратегии бизнеса, основанной на четырех основных элементах: сильных, что характерно для Вели­кобритании, ключевых видах биз­неса в розничной продаже продук­тов питания, продаже других видов продукции, предоставлении рознич­ных услуг, таких как персональные финансовые услуги, и международ­ных операциях. Логистическая стратегия работает на поддержку этой бизнес-стратегии, так как ба­зируется на огромной логистичес­кой сети. Эта сеть создавалась и раз­вивалась в течение длительного вре­мени, но зато сейчас способна удов­летворять изменяющиеся запросы потребителей. «Следуя за потреби­телем, поскольку покупательские привычки меняются, мы также ме­няемся и оперативно реагируем, поставляя на рынок новые товары и услуги».

Вы можете видеть, как эта стра­тегия реально действует в магази­нах компании. В 1970-х годах боль­шинство продаж Tesco осуществля­лось в небольших супермаркетах, располагавшихся в центре города. За следующие 20 лет компания закры­ла большую часть своих небольших магазинов и открыла крупные, пло­щадью 100 000 кв. фут., часто рас­полагающиеся в пригородах. В по­следнее время Tesco взяла на воо­ружение гибкий подход, создавая са­мые разные магазины, что позво­ляет ей удовлетворять самые раз­ные запросы. В 2001 г. общая пло­щадь ее магазинов составляла 18 млн кв. фут.:

■ 23 магазина Extras

по 100 000 кв. фут.;

■ 274 магазина Superstores

по 40 000 кв. фут.;

■ 96 магазинов Compact

по 20 000 кв. фут.;

■ 38 магазинов Metro

по 2000 кв. фут.;

■ 45 магазинов Express

по 2000 кв. фут.;

■ 216 других магазинов.

Ассортимент продукции, предла­гаемый в этих магазинах, также из­менился; сейчас Extras и более круп­ные магазины предлагают полный ассортимент товаров, не относящих­ся к категории продуктов питания, одновременно растет объем продажи услуг, от финансовых до фарма­цевтических. У компании есть пла­ны открыть 100 дополнительных ма­газинов Express на заправочных станциях Esso и расширить часы ра­боты, чтобы 300 ее магазинов были открыты круглосуточно.

В долгосрочной перспективе логистику Tesco ожидают суще­ственные изменения, связанные с ростом электронной коммерции. Этот бизнес вырос с 13500 потре­бителей в 1999 до 370000 в 2000 и до 1 млн в 2001 г. Имея 300 млн ф. ст. годовых продаж и 70000 до­ставок продукции в неделю, Tesco стала самым крупным «онлайно­вым» торговцем бакалейными то­варами в мире.

Источники: ежегодные отчеты компа­нии и веб-сайт www.tesco.co.uk.

Проектирование логистической стратегии

Общий фон

Логистической стратегией нельзя заниматься наугад, и это важ­но; требуется принимать тщательно взвешенные решения. Можно задать вопрос: как вообще организации принимают подобные ре­шения? Почему, скажем, эта компания направляет свою логисти­ческую стратегию на обеспечение гибкости, а не на сокращение затрат? Почему та компания выбрала специализацию, в то время как другая, похожая на нее, предпочла диверсификацию?

При проектировании логистической стратегии исходной точ­кой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. После этого можно обобщить полученные результаты в виде логистической миссии. Логисти­ческая миссия, если сформулировать ее сущность предельно крат­ко, — это обобщенное заявление о целях управления цепями по­ставок. Пример такой миссии приводится ниже.

«Наша миссия в логистике — внести свой вклад в достижение корпоративных целей, доставляя материалы, необходимые для производства, перемещая незавершенное производство в преде­лах компании и доставляя готовую продукцию заказчикам. Наша цель — предоставлять гибкие, надежные и эффективные по зат­ратам услуги, в полной мере удовлетворяющие наших потреби­телей, как внешних, так и внутренних».

Логистические миссии полезны, поскольку они задают общий фон, на котором происходят основные действия, и показывают общее направление логистической деятельности организации и ее приоритеты. Впрочем, такие миссии встречаются гораздо реже, чем заявления о миссиях организации в целом, хотя даже тогда, когда логистические миссии формулируются, они могут страдать от тех же самых слабостей, что и заявления о миссиях. Организа­ции часто бывают амбициозными и включают, скажем, такие цели, как быть «признанным лидером», «лучшими», «мирового класса» и т.д. Смит (Smith) утверждает, что такие цветастые заявления неудачны по трем причинам. Во-первых, они излишне амбициоз­ны и задают цели, которые организации на самом деле не могут достичь. Во-вторых, они настолько расплывчаты, что потом по­рой трудно сказать, в какой мере цель достигнута. В-третьих, они упускают возможность использовать мощный инструмент, кото­рый действительно может помочь управлять логистикой.

Конечно, начать разработку стратегии с логистической миссии полезно, но следующие шаги менее очевидны. Разумеется, никакой единой лучшей стратегии, подходящей для любой конкретной ситу­ации, нет. И поэтому стандартной процедуры для проектирования подобной стратегии также нет.