Стратегический выбор

Каждая организация разрабатывает свою собственную логис­тическую стратегию, но очень часто они действуют примерно оди­наково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen, компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле анало­гичны, как и стратегии авиакомпаний Lufthansa и Air France. Это позволяет нам описать несколько общих стратегий. Майкл Пор­тер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом суще­ствуют две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь:

• управление затратами (cost leadership), т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

• дифференциацию продукции (product differentiation), т.е. вы­пуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

Lyons Bakeries конкурирует на рынке на основе управления затратами, продавая обычные пирожные по низким ценам; La Patisserie Francaise соперничает на основе дифференциации про­дукции, продавая пирожные, которые нельзя приобрести в дру­гом месте. То же самое можно сказать о любой другой отрасли. Например, авиакомпания easyJet конкурирует, управляя затрата­ми — предлагая самые низкие тарифы на полеты; а авиакомпания Execujet старается сохранять свое место на рынке, предлагая пас­сажирам уникальное обслуживание класса люкс.

В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Как мы видели в гл. 2, организа­ции, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логис­тику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощие» стратегии

Ни одна организация не может полностью избежать логисти­ческих издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор — сде­лать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим обра­зом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

Цель «тощей» логистики — выполнять каждую операцию, ис­пользуя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обес­печить минимальное время выполнения заказов, минимизиро­вать объем запасов и общие затраты.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были пред­приняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Перво­начально ставка была сделана на «тощее производство», но ис­пользованные для этого методы привели к таким высоким резуль­татам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

• ценности — проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя;

• передачи ценности — проектирования лучшего процесса для производства продукта;

• потока ценности — управления материальным потоком че­рез цепь поставок;

• «вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, ко­гда поступает запрос от потребителей;

• стремления к совершенству — поиска возможностей для по­стоянного совершенствования, чтобы как можно ближе по­дойти к оптимальным операциям.

Первый из этих принципов — ценность — устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта. Второй принцип — передача ценности — определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок. После­дние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Третий — поток ценности — направлен на обеспечение эффектив­ного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ. Четвертый — «вытягивание» — показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь (мы вернемся к этой теме в гл. 7). Пятый — стремление к совер­шенству — обосновывает необходимость поиска путей улучше­ния. Это общая направленность любых управленческих проек­тов, которую можно сформулировать так: необходимо все вре­мя отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять.

Роберт Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, мес­та, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях поставок, где скорее всего могут встречаться отходы.

• Качество; оно слишком низкое, чтобы удовлетворить за­просы потребителей (как внешних, так и внутренних).

• Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие мощностей, которые в на­стоящее время не нужны.

• Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слиш­ком сложных или потребляющих слишком много времени.

• Ожидание: операциям приходится ожидать начала или за­вершения, материалам — поступления; оборудованию — производства ремонтных работ и т.д.

• Перемещение: продуктам во время операций приходится со­вершать ненужные, слишком длинные или неудобные пе­ремещения.

• Запас: наличие слишком большого запаса, что приводит к из­лишним сложностям и к повышению затрат.

«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения не­производительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для это­го подход — подробный анализ текущих операций, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, уп­рощение перемещений, снижение сложности, использование бо­лее совершенной технологии для повышения эффективности, по­иск возможности получить экономию на масштабах, размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспор­тировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки авто­матически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уро­вень обслуживания потребителей при использовании меньшего объ­ема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издер­жек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребите­лей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уро­ки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в условиях слишком динамичных или неопределенных ус­ловий. В качестве альтернативного варианта можно воспользовать­ся более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.