2. Устойчивость к рискам
Вероятность реализации проекта напрямую зависит от выявления и расчета возможности уклонения от рисков или минимизации их последствий. Необходимо определить основные группы рисков, присутствующих в проекте (инфраструктурные, финансовые, технологические и т.п.), а также их приоритетность по вероятности возникновения и тяжести возможных негативных последствий. В первую очередь необходимо оценить риски категории «АА» («срочно» и «важно»).
Главный метод повышения устойчивости проекта – уклонение от рисков. В случае если уклонение невозможно – необходимо зарезервировать ресурсы и продублировать функции для компенсации или минимизации негативных последствий возникших рисков.
Качественная работа с рисками в обязательном порядке отражается в плане проекта, а также в расчете ресурсной базы (включая человеческие ресурсы), что в конечном итоге отражается в бюджете проекта.
СТанция 5: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
SMART и SWOT анализ
Эффективность реализации проекта напрямую зависит от того, насколько верно перед проектной командой поставлена цель. Существуют классические ошибки при формулировке целей, в результате которых цель неконкретна или непонятен момент достижения цели. Для правильной формулировки цели и четкого осознания командой проекта, чего же они хотят/должны получить «на выходе» существует ряд инструментов.
Проанализировав свой проект при помощи приведенных ниже критериев (SMART-анализ), вы можете четко понять что, в каком виде и в какие сроки вы хотите, можете и должны получить.
Для правильной формулировки цели и четкого осознания командой проекта, чего же они хотят/должны получить «на выходе» существует ряд инструментов. Проанализировав свой проект при помощи приведенных ниже критериев (SMART-анализ), вы можете четко понять что, в каком виде и в какие сроки вы хотите, можете и должны получить.
S – Specific (специфичность). Цель нужно описать простыми словами, чтобы была понятна уникальность проекта. Необходима конкретика, чтобы можно было сравнить результат проекта с целью.
M – Measurable (измеримость). Цель должна быть измерима количественно. Необходимо в цели задать основополагающие параметры запланированного результата, чтобы в ходе реализации проекта можно было проводить анализ при помощи графиков, статистики.
A – Аchievable (достижимый, доступный) Цель должна доступна и соответствовать перспективам организации.
R – Rewarding (стоящий, полезный) В результатах проекта должны быть заинтересованы значительные социальные группы, а не только руководитель проекта.
T – Time bound (ограниченность во времени). В цели указываются временные рамки проекта, т.е. дата начала и окончания проекта.
При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:
Strengths (Cильные стороны),
Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности),
Threats (Угрозы).
Визуально это представляется в виде таблицы:
S СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)
|
W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)
|
O (ВОЗМОЖНОСТИ)
|
T (УГРОЗЫ)
|
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам — свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).
После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:
как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта.
Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоемкого сбора информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные стороны этого инструмента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что приводит к непрактичным результатам.
Структурная декомпозиция работ (СДР)
СДР - инструмент планирования, при помощи которого вы можете детализировать – разобрать на части ваш проект. Каждый нижестоящий уровень СДР представляет собой детализацию вышестоящего уровня проекта.
Основные виды СДР: продуктовая, функциональная, организационная.
Продуктовая СДР – декомпозиция проекта на компоненты его продукции.
Функциональная СДР – декомпозиция проекта на операции технологического цикла производства продукции проекта.
Организационная СДР – декомпозиция проекта на элементы организационной структуры проекта – функциональные подразделения участников проекта.
План по вехам
План по вехам – расписание обобщающего уровня, которое отображает сроки наступления контрольных событий и этапов реализации проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта на качественно новый уровень. Фактически ПВ представляет собой серию естественных точек контроля проекта.
Кроме того, приступая к реализации проекта, следует задать точки контроля, которые позволят на различных этапах реализации контролировать степень реализации проекта. Основные параметры точек контроля: дата, объект и субъект контроля, параметры контроля и их численные измерители, следствие контроля (функциональные, мотивирующие) и прочие.
СТАНЦИЯ 6 «оптимизация и РЕЗУЛЬТАТ»