1.6 Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется. При выходе на международный уровень количество целей компании серийно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля. Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров.

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке:

1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов;

2) организовывать поездки руководителей корпораций рубежные филиалы;

3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны;

4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности;

5) периодически проводи мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

Глава 2. Практическая часть

контроль менеджмент управление стандарт

Объектом моего исследования является производственное предприятие ОАО «ЛОМО», имеющее длительную историю становления и развития. Являясь одним из крупнейших производственных объединений как Санкт-Петербурга, так и России, изучаемое предприятие представляет интерес не только с точки зрения своей производственной деятельности, но и управленческих и поведенческих аспектов.

ОАО «ЛОМО» имеет сложную организационную структуру. Непосредственно управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление функциональными направлениями закреплено за дирекциями, имеющими своих линейных руководителей. Дирекции в свою очередь включают в себя ряд функциональных звеньев (департаменты, управления, отделы, отделения, бюро, группы и другие). За пример я взяла дирекцию по управлению имуществом организации и одно из его функциональных звеньев – отдел управления договорами по содержанию имущества. Целью деятельности отдела является ведение договоров по содержанию имущества, обеспечение достоверного, своевременного, полного и качественного учета расходов по содержанию имущества, а также предотвращение хозяйственных операций, не соответствующих закону, политики предприятия, являющихся для предприятия убыточными.

В организации в целом предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В ОАО "ЛОМО" основным средством предварительного контроля в области человеческих ресурсов является установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника.

Кроме человеческих ресурсов, ОАО "ЛОМО" осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ОАО "ЛОМО", является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Приказом генерального директора закреплен перечень ответственных лиц, имеющих право выдачи разрешений на совершение тех или иных хозяйственных операций, а доступ к имуществу, расходным материалам, денежным средствам, а также к бухгалтерской документации осуществляется также по разрешению руководства организации, оформленному в письменном виде. С каждым материально ответственным лицом заключен договор о полной материальной ответственности.

В конце каждого года проводится расширенное совещание генерального директора с руководителями всех дирекций по поводу достижения намеченных годовых целей. Эта процедура позволяет генеральному директору оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

На уровне рассматриваемого мной отдела схема контроля такова. Каждый день начальник отдела проводит совещания с руководителями групп и получает информацию о фактических результатах работы своего отдела.

Составляются планы на ближайшие дни.

Все документы, проходящие через сотрудников отдела должны визироваться вначале у сотрудника, ответственного за документ, потом у руководителя группы, затем у начальника отдела, а только потом у руководителя дирекции. Взяв во внимание, что на предприятии очень большой объем документооборота этот процесс обычно занимает очень большой промежуток времени. Договоры, заключаемые нашим отделом, проходят через туже схему с добавлением визы финансового отдела, юристов, и только потом попадают на подпись к генеральному директору. Хотя на предприятии и внедрен график документооборота, сроки по нему очень «хромают».

Заключение

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, – стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.

Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Правильно организованная система контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу.

Нужно избегать чрезмерного контроля, иначе это будет поглощать все внимание подчиненных и приведет к полному беспорядку и краху. Менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется. При контроле следует устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается, как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. За достижение стандарта подчиненных надо вознаграждать. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Контроль должен быть эффективным, должен обеспечивать достижение целей организации, иметь стратегическую направленность. Он должен быть ориентирован на результаты, быть своевременным и экономичным. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Для усиления контроля над своевременностью и правильностью составления документов и оперативностью получения информации на предприятии должен быть разработан график документооборота. Он включает в себя оптимальное количество подразделений и исполнителей для прохождения каждым первичным документом, определяет минимальный и максимальный срок его нахождения в подразделении. Правильно составленный график документооборота способствует улучшению всей учетной работы на предприятии.

Кадровая политика должна включать работу по тщательному подбору кадров, которая заключается в составление анкет и психологических тестов по подбору наиболее благонадежных и порядочных работников. В данном случае после изучения анкет при приеме на работу граждан отдел кадров или департамент по подбору персонала должен проанализировать данные и выразить свое мнение по поводу того, какие посты, на каком этапе и с уровнем какой ответственности может занимать тот или иной претендент. Данная информация не должна являться окончательным "приговором" претенденту, а лишь дополнительной информацией для руководства организации, и окончательное решение будет принимать само руководство после изучения всей совокупности информации о претенденте. Также кадровая служба должна осуществлять проверку информации, предоставленной в документах и анкетах принимаемых на работу работников, и подлинность предоставляемых документов. В практике малых предприятий зачастую работа кадровой службы ограничивается оформлением документов по приему на работу, а между тем проверка подлинности документов и другой информации может многое рассказать о сотруднике и играет важную роль в системе контроля всего предприятия.

Таким образом, на основании проделанной работы можно сделать вывод, что цель курсовой работы достигнута, тщательно изучена функция контроля, подробно рассмотрены его виды, способы и особенности применения.

Список литературы

1. Полукаров В.Л. Основы менеджмента – М., Кнорус, 2008.

2. Райченко А.В. Общий менеджмент – М., Инфра-М, 2005.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент / Учебник – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.

5. Армстронг М. Основы менеджмента – Ростов-на-Дону, Феникс, 1998.

6. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент – СПб, Питер, 2005.

7. Прыткин Б.В., Прыткина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента / Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005.

8. Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. – М., 2006.

9. Клыков М.С., Спиридонов Э.С., Рукин М.Д., Григорьев Н.П., Балалаева Т.И., Смуров А.В. Менеджмент – М., 2007.

10. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. / Под ред. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2002.

12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие – Изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

13. И.И. Семенова. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

14. Э.А. Уткин. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2000.

15. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова – М.: «ИНФРА-М», 2000.

16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

17. В.В. Бурцев. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом – М., 2000.

Размещено на Allbest.ru

39