12. Характеристика методов измерения чк.

Человеческий капитал в широком смысле слова представляет собой знания, способности и умения работников организации, которые напрямую оказывают влияния на эффективность деятельности организации. Поэтому вопрос измерения человеческого капитала является важным в общей теории ЧР и актуальным и сегодня, так как единой точки зрения на этот вопрос нет.

Причины интереса к методам измерения ЧК:

• ЧК - ключевой элемент рыночной стоимости компании и его цена должна быть включена в расчет для инвесторов или для тех, кто планирует слияние или поглащение.

• определение критериев оценки, сбор и анализ информ указывает организации, что ей нужно сделать, чтобы найти, сохранить, развить и наилучшим образом использовать человеческий капитал

• измерения можно использовать, чтобы контролировать движение к стратегическим целям ЧР и эффективность использования ЧР в целом

Согласно Сакманну, учет человеческих ресурсов стремится представить в количественной форме экономическую стоимость работников организации, чтобы представить информацию для принятия управленческих и финансовых решений.

Приводит три Модели учета ЧР (Бонтис, 1999год):

• затратные модели- учитывают первонач стоимость приобретения, замещения или альтернативные издержки на человеческие активы

• модели ценности ЧР (объединяет модели немонетарной поведенческой ценности с моделями монетарной экономической стоимости)

• монетарные модели, рассчитывающие будущие доходы

Мэйо определил ряд других областей, в которых могут быть проведены измерения, а также методы их проведения. Он уверен, что добавленая стоимость на одного человека- это подходящая единица для измерения эффективности человеческого капитала. Но самым важным он считает уровень профессиональных знаний. В прайсвотерхаузкуперскорпорэйшион в свое время было выполнено исследование,целью которого было выявить стоимость ЧР. Оно выявило пять факторов: информация поступающая от руководителя подразделения, текучесть кадров, обучение и развитие персонала, наличия связи. Открытости и доверия и качества работы.

Главная Проблема измерения человеческого капитала - субъективная оценка ЧР(нет точной уверенности), поэтому бухгалтеры против измерения ЧР. Но люди создают добавленную стоимость, а это уже можно измерить как оценку вклада в успешность коммерческой деятельности фирмы. Пути решения: нужно стараться сохранить простоту измерительных инструментов, чтобы сосредоточиться на ключевых областях - результатах и поведении, и проводить измерения только в том случае, если будет понятно, что они будут полезны.

13. Характеристика теории и практики жесткого и мягкого планирования.

Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотьемлемую часть планирование бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Планирование человеческих ресурсов в свою очередь интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Кроме того, оно может повлиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание на то, как эффективнее развивать и размещать сотрудников, чтобы достичь целей бизнеса, а также указывать на возможные проблемы. Квин Милз писал, что планирование человеческих ресурсов – это процесс принятия решений, который обьединяет три вида деятельности: выявление и привлечение нужного кол-ва людей с нужными навыками, стимулирование высоких показателей и создание связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой. Поэтому очень важно правильно выбрать стратегию планированя человеческих ресурсов конкретно для своей организации и такой вопрос всегда стоял, стоит и будет стоять перед всеми компаниями. Поэтому актуальность проблемы не вызывает сомнений и интерес к ней различных ученых экономистов бизнесменов и предпринимателей вполне обьясним.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов.(Д. Стори)Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Мягкое планирование ЧР озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя.. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.

Благодаря этим оценкам и анализу можно составить план улучшения рабочей атмосферы, предоставить возможности для развития навыков и карьеры и взять на вооружение метод «тотального вознаграждения», который делает акцент и на нефинансовом «относительном» вознаграждении, и на финансовой «трансакционном» вознаграждении. Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такой подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию, акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус.

Жесткое планирование - Как писали М. Марчингтон и Уилкинсон, «определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников».

Не секрет, что найти оптимальный баланс для соотношения индивидуальных и корпоративных интересов – основная проблема как кадровой политики организации, так и всей организационной структуры в целом. Но многие менеджеры по ЧР отдают предпочтение мягкому планированию. Так например, Марчингтон и Уилкинсон указывали, мягкий вариант становится тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

Пример: Люди, работающие в организации, должны разделять присущие ей ценности, знать миссию и связывать свое будущее в большей степени именно с этой, а не с какой-либо другой организацией. Осуществить это на практике трудно, но возможно. Возьмем, к примеру, истории развития успешных компаний. Их секрет в том, что каждый работник знал, что его компания главной своей целью имеет удовлетворение потребностей общества. Так, например, каждый работник "Ксерокса" знал, что именно он вносит посильный вклад в создание техники, которая даст возможность значительно упростить, повысить производительность конторского труда. Парадокс состоял в том, что, не имея главной целью сверхприбыли, "Ксерокс", в конечном счете, получил их. Но дух совместной работы на благо общества не возникает сам по себе. Он должен сознательно культивироваться, развиваться и находить подтверждение в действиях руководства: мало говорить, надо делать. Это является приоритетом при мягком управлении человеческими ресурсам