34. Характеристика процессов управления человеческими ресурсами: «стратегия трудовых отношений»

Актуальность стратегии трудовых отношений состоит в том, что к развитию стратегии трудовых отношений толкают все более настойчивые утверждения об исключительном праве руководства, которое поддерживает философия УЧР.

Стратегии трудовых отношений определяют намерения организации в отношении того, что необходимо изменить в способах управления отношениями между организацией, сотрудниками и их профсоюзами. Необходимо отличать стратегию трудовых отношений от политики трудовых отношений. Стратегии динамичны, они определяют направления движения. Политика же скорее всего объясняет то, как сейчас обстоят дела в организации.

Стратегия трудовых отношений нацелена на выполнение следующих задач:

• Построение стабильных отношений сотрудничества с работниками, позволяющих минимизировать конфликты

• Достижение приверженности посредством вовлеченности работников в процессы коммуникации

• Усиление общей заинтересованности в достижение целей организации через развитие организационной культуры

Направления развития:

• Изменение форм признания профсоюзов, включая признание или непризнание единого профсоюза

• Изменение форм и содержания процедурных соглашений

• Повышение степени управленческого контроля в таких областях, как гибкость

• Общее улучшение внутриорганизационного климата

Стратегии трудовых отношений могут, по словам Минцберга, «возникать в ответ на развитие ситуации». И тем не менее, полезно потратить время на разработку стратегии, и цель должна состоять в том, чтобы создать общую повестку дня, которая будет передавать общий взгляд на то, какие потребности должны быть удовлетворены. Ее можно изложить в письменной форме, но кроме этого можно прояснить через процессы вовлечения и коммуникаций.

Процедурная справедливость относится к способам принимать управленческие решения и управлять кадровыми процедурами. Ниже перечислены пять факторов, существенных для восприятия процедурной справедливости, как их определяют Т. Тайлор и Р. Биес:

• адекватное отношение к точке зрения сотрудника;

• подавление личных пристрастий в отношении работника;

• применение одних и тех же критериев последовательно ко всем сотрудникам;

• предоставление работникам обратной связи по поводу последствий принятых решений;

• адекватные разъяснения работникам принятых решений.

35.Виды и функции команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами.

Для того чтобы быть эффективной, необходимо, чтобы программа построения команд соотносилась с обязанностями участников и чтобы все члены команды признавали ее необходимость. Цель работы такой команды — решение задач, стоящих перед предприятием, соответствие рабочей ситуации и поддержка идеологии предприятия. Можно проводить семинары, устраивать деловые и ролевые игры, показывать обучающие видеофильмы. Тренинги по созданию команд часто основаны на классификациях командных ролей, сделанных М. Белбиным или Марджерисоном и Р. Мак-Канном. Еще один хороший способ — вынести обучение по созданию команд за пределы организации. Этот метод ближе к реальности, чем остальные. Обычно участники ведут себя более естественно. Может показаться парадоксальным, но такое обучение приносит лучшие результаты именно потому, что задания не имеют отношения к реальной работе и относительно просты. Таким образом, они акцентируют внимание на процессах, связанных с работой в команде, и предоставляют хорошую основу для понимания того, как эти процессы можно усовершенствовать.

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд.

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких чело­век.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддержи­вать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует слож­ных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследова­ния, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Описание, приведенное выше, несколько идеализировано. Команды не всегда рабо­тают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враж­дебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навы­ки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Деятельность по созданию команд направлена на повышение эффективности рабо­ты группы людей, которые постоянно или временно сотрудничают. Эффективность можно оценивать по конкретным результатам, например по скорости и качеству принятия решений и действий, осуществленных рассматриваемой командой. Важ­но также, насколько хорошо сложились взаимоотношения у членов данной коман­ды. Деятельность в рамках программы создания команд может:

• повысить информированность о социальном прогрессе, который имеет место в командах;

• развивать межличностные или интерактивные навыки, которые позволяют членам команды действовать более эффективно;

• увеличивать общую эффективность работы данной команды

Виды команд:

«Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункционалъные команды и виртуальные команды.

Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу (task force) - в нее вошли служащие большинства подразделений - для разработки System 360, оказавшейся впоследствии чрезвычайно успешной. А оперативная группа - это на самом деле ни что иное, как временная межфункциональная команда.

Настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, ВМW, Сепега1 Моtors, Ford и DaimlerChrysler, в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов.