_1. Характеристика роли служб управления человеческими ресурсами в менеджменте.

2. Характеристика роли служб управления человеческими ресурсами при проведении изменений организации.

3. Функции служб по управлению персоналом и человеческими ресурсами.

4. Организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.

5. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.

6. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.

7. Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».

8. Идеи концепции «мягкого управления человеческими ресурсами» и ее отличие от концепции управления персоналом

9. Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческого управления ресурсами»

10. Характеристика теории и практики управления персоналом

11. Содержание практики и концепции управления человеческим капиталом

12. Характеристика методов измерения человеческого капитала

13. Характеристика теории и практики жесткого и мягкого планирования человеческих ресурсов.

14. Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента

15. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами

16. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития

17. Задачи и методы развития человеческих ресурсов

18. Проблемы реализации концепций УЧР на практике и развитие систем УЧР

19. Характеристика теорий мотивации и их использования. Характеристика «Теории удовлетворения потребностей»

20. Характеристика теорий мотивации и их использования. Характеристика «Теории ожидания».

21. Характеристика теорий мотивации и их использования. Характеристика «Теории справедливости».

22. Характеристика теорий мотивации и их использования. Характеристика «Теории цели».

23. Характеристика теорий мотивации и их использования. Характеристика «Инструментальной теории мотивации».

24. Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по Ф. Герцбергу и их место в системе управления.

25. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий

26. Содержание и виды «поведенческой компетентности», модели компетенций в инновационном развитии, возможность изменения поведения персонала (ЧР) и задачи управления человеческими ресурсами.

27. Содержание и виды «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (ЧР) и задачи управления человеческими ресурсами.

28. Содержание «ролевого анализа» и хар-ка «ролевого профиля», их возможности и ограничения.

29. Характеристика стратегий управленияя ЧР: управление талантами.

30. Стратегия вознаграждения

31. Стратегия приобретения человеческих ресурсов

32. Стратегия обучения и развития

33. Стратегия управления знаниями

34. Стратегия трудовых отношений

35. Виды и функции команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами в инновационном развитии.

36. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.

37. Содержание, проблемы, технологии и тренинги командообразования.

38. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину.

39. Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте.

40. Задачи и методы изменения организационных культур в инновационном развитии.

41. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда».

42. Методы повышения эффективности труда и теории ключевых показателей эффективности.

43. Обучение в организациях и «теория научения»

44. Методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся ( научающихся) организаций

45 Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования» , «лекций» (АРМ-471;Киб-355)

46. Характеристика современных методов «дистанционного обучения» и методов научения

47. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения (арм-485)

48. Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности « («мнения экспертов»)

49. Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности» («метод критических случаев») (Армстронг глава 23, стр. 305-306)

50. Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности» («структурированное интервью») (Армстронг глава 23, стр. 303-304)

51. Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности» («репертуарные решетки») (Армстронг глава 23, стр. 306-307)

52. Характеристика и возможности методов «анализа поведенческой компетентности» («рабочие группы») (Армстронг глава 23, стр. 304-305)

53. Виды приверженности, методы их развития и их место в управлении человеческими ресурсами. (Армстронг глава 11, стр. 168-176)

54. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами (Армстронг глава 16, стр. 220-227)

55. Содержание концепции «эмоционального интеллекта», возможности его измерения и роль в управлении человеческими ресурсами.

56. Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.

57. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.

58. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов

59. Характеристика видов конфликтов и методов управления конфликтами в инновационном развитии.

60. Характеристика методов оценки человеческих ресурсов.

61. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях

62. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов

63. Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе учр

64. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием

65. Отличия учр от управление персоналом, эффективность их реализации в организациях

66. задачи и процессы развития организаций и методы учр

67. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами

68. Характеристика показателей оценки производительности труда

69. Виды и недостатки показателей оценки производительности труда

70. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами

71. Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов

72. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами

73. Характеристика методов повыешния труда

74. Виды конфликтов, их хар-ка. методы и формы управления конфликтами в орг-циях.

75. Принципы и методы орг-ции работы служб по управлению персоналом и ЧР.

76. Хар-ка и возможности «теорий научения» их отличие от теорий обучения.

77. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.

78. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе упр-ия.

79. Показатели, необходимость и проблемы измерения эф-ти УЧР.

1. Характеристика роли служб УЧР в менеджменте

Значение: сверхзадача служб заключается в том., чтобы проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. Функционирование служб по УЧР является очень важным и актуальным для любой организации, так как это обеспечит эффективную работу во всех сферах.

УЧР-это логический и стратегичекий подход к управлению наиболее ценным активов организации: работающим там людям, которые коллективно и индивидуально вносят вносят вклад в решение задач предприятия.

Согласно Ульриху «служба УЧР должна оцениваться не по действиям, а по своим достижениям, по результатам, которые преумножают организационную ценность для потребителей, инвесторов и сотрудников». Автор полагает, что для повышения качества работы служба УЧР должна:

• стать партнером менеджеров высшего и линейного уровня в процессе реализации стратегии, помогая улучшить процесс планирования от этапа заседаний совета директоров до этапа

сбыта товара;

• стать экспертом по методам организации и выполнения работ, достижения административной эффективности с непременным сокращением затрат на фоне сохранения уровня качества;

• поддерживать и защищать интересы сотрудников, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству и одновременно работая над повышением уровня вовлеченности и приверженности сотрудников организации и их способности достигать результатов;

• стать проводником непрерывных изменений, формируя особый процесс и культуру, в которых сможет развиваться организационная способность к изменениям;

пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов;

• определить конечные цели службы УЧР и нести ответственность за их выполнение;

• инвестировать в инновативные виды практики ЧР

Ключевые роли

• Роль стратега (понимание бизнес-стратегий, благоприятных возможностей и угроз организации, анализировать сильные и слабые стороны), По мнению Хендри и Петтигрю стратеги убеждены в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества.

• Роль делового партнера(Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами - линейными менеджерами - за успех всей компании. По определению Тайсона специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели)

• Роль инноватора(специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями.

• Роль менеджера изменений (Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений)

Основной проблемой стоящей перед организацией сегодня стоит грамотная организация службы по управлению человеческими ресурсами. Пути решения данной проблемы у каждой компании свои. Так Адамс выделил четыре основных подхода к управлению ЧР:

1)внутреннее агенство –отдел чр рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями

2)внутренняя консультационная служба-отдел –отдел чр продает свои услуги внутренним заказчикам(менеджерам подразделений)

3)предприятие внутри предприятия-вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но извне

4)внешяя консультационная служба-подразделения отправляются за советом в полностью независимые служб

2.Характеристика роли служб учр при проведении изменений организации.

Роль менеджера изменений

Как указывал Пурчелл, «нам необходимо быть более чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора». Джонсон и Шоулз в своей классической книге по стратегии предположили, что «организации, которые успешно управляют изменениями, также успешно интегрировали свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений».

Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений,

При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:

• кого затронут эти изменения;

• какая ответная реакция может возникнуть;

• барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

• требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);

• имеется ли достойный защитник изменений;

• каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики;

• как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

• какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;

• как будет отслеживаться процесс изменений;

• как будет измеряться эффективность изменений;

• какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.

3.Функции служб по управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое истратегическое.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Функции	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потреб-ности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда	Управление содержанием и процессом мотивации трудового

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организа­ции на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными мето­дами управления дисциплиной, включая усиление мотивации тру­да, перестановкой кадров.

 

Зарубежный опыт развития службы персонала 

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполня­ли работу, связанную с ведением документов, разбором конфлик­тов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высш

им руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия.