20 Вопрос. Взаимосвязь между кадровой политикой и результатами деятельности фирмы

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

21, 22 Вопросы. Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии. Сущность процесса управления компетенциями.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс срав­нения потребности организации в кадрах с имеющимися трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот­ветствие с требованиями производства (с целями организации или в зависимости от сферы деятельности).

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персона­ла, определяемый в соответствии со стратегией ее развития.

Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигну­тыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устрем­лениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ста­новятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способно­стей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Компетенции – это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Таким образом, компетенции включают в себя:

1) Навыки

Это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

2) Совокупность знаний

Предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интел­лектуальный потенциал человека.

3) Способности

Обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож­но также рассматривать как приблизительный синоним одарен­ности.

4) Прилагаемые усилия

Связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож­но простить нехватку таланта или средние способности, но ни­когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

5) Стереотипы поведения

Это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции характеризуются через уровни их выраженности:

1) Первый уровень. Уровень понимания.

Менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их прояв­лять, но это не всегда получается.

2) Второй уровень. Базовый уровень.

Компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест­ва.

3) Третий уровень. Сильный уровень (дополняет базовый уровень).

Компетенция может проявляться в трудовых процес­сах, при решении сложных задач.

4) Четвёртый уровень. Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни).

Менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1) Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5–7 штук.

2) Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3) Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож­ность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при­сущая работнику:

1. Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

2. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

3. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше­нию вопроса.

4. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

5. Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу­чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ­дались.

Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессиограммы.

Профессиограмма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Существуют два основных вида профессиограмм:

— профессиограммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;

— профессиограммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

Важной составляющей деятельности менеджера является модель компетенций.

Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций, применяемых в организации.

Эта модель содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.

Это стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуре организации.

Качественное содержание модели должно отвечать следующим критериям:

1. Соответствие стратегическим целям организации

2. Полезность для всех, кто участвует в ее реализации

3. Оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений.

4. Наличие системы учета ожидаемых изменений.

5. Простота и прозрачность модели компетенций.

Модель компетенций может быть упрощенной (без уровней компетенций) и более сложной (с уровнями). Простая модель «Компетенции без уровня» содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех набор поведенческих индикаторов. При этом не учитываются уровни подготовки. Модель компетенций может содержать так называемые уровни компетенции и позволяет охватить более широкий спектр уровней подготовки студентов и учесть различные нюансы. И такую модель называют «Компетенции по уровням». В этом случае индикаторы поведения для одних и тех же специальностей, относящихся к разным уровням, будут различными. Например, для администратора и управляющего вполне могут совпадать некоторые компетенции, но уровень их проявления — разный, в зависимости от уровня полномочий и ответственности.

Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Этапы разработки модели компетенций

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения.

2. Формирование проектной группы.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.

4. Проработка уровней модели компетенций.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

Роль моделей компетенции в системе УП велика и находит своё применение в следующих областях:

1) Формирование корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Роль модели компетенций в данной области заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках.

2) Оценка кандидатов при подборе персонала.

Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям. Модель компетенций позволяет сформулировать критерии отбора, получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.

3) Оценка и управление эффективностью деятельности работников.

Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.

4) Обучение и развитие персонала.

В данной области модель компетенций является, пожалуй, лучшим инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

5) Оплата труда.

Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, привязав ее к эффективности деятельности работника и его профессиональному росту.

6) Планирование персонала.

Модель компетенций позволяет достаточно точно прогнозировать качество требуемых кадровых ресурсов и планировать работу по кадровому обеспечению - как в области подбора специалистов, так и в области обучения и развития персонала.

7) Повышение конкурентоспособности организации и улучшение стандартов качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, работы с клиентами и т.д.

+ оценка эффективности деятельности организации в целом.

Само по себе содержание модели не является гарантом создания инструмента по повышению эффективности управления человеческими ресурсами. Эффективность модели зависит от качества содержания. А результат использования модели напрямую связан с качеством организационной деятельности и стройности всей системы управления человеческими ресурсами.