2. Профилактика конфликтов в гбуз Стоматологическая поликлиника №9 дз г.Москвы

Изучение конфликтов возникающих в организации и организационной культуры, методом наблюдения, анкетирования и анализа данных.

Основных способов профилактики конфликтов служба управления персоналом ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы как таковых не имеет и не использует.

Ярким примером является исследованиевзаимосвязи между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. В связи с этим мы решили провести данное исследование. Результаты оказались неудовлетворительными.

Основными методами исследования являлось непосредственное наблюдение и, как подтверждение и закрепление выводов, сделанных в ходе наблюдения, было проведено анкетирование: «Диагностика удовлетворенности работой» (Приложение 5)[17]. Данное анкетирование было выбрано нами в связи с недостаточностью времени, ограниченностью ресурсов, и присутствия в нем таких критериев, по которым можно четко сформулировать выводы по организационной культуры данной организации.

Целями наблюдения являлось:

- изучение и анализ расхода времени (Занятость персонала на протяжении рабочего дня);

- изучение и анализ общения с пациентами;

- изучение и анализ общения сотрудников с начальством (вертикальные коммуникации);

- изучение и анализ общения сотрудников внутри организации (горизонтальные коммуникации);

- выявление малых групп в коллективе и их скрытых лидеров.

Как известно, эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

В ГБУЗ СП №9, в ходе наблюдения, было выявлено несколько групп, которые во время своего рабочего дняслишком часто выходили на «перекур», тем самым явно снижая ритм деятельности организации, в которой работали. В связи с данными «перекурами», в отдел кадров стали поступать жалобы от посетителей на конкретных врачей, которые, по мнению пациентов, не серьезно относились к своим должностным обязанностям, отсутствовали на своем рабочем месте в то время, когда пациенту была назначена запись.

Данную ситуацию можно охарактеризовать как конфликтную, основанную на функционально-организационных причинах (нерациональное использование рабочего времени), так как в результате данного конфликта снижается деятельность организации, да и подобнаяслава данному заведению абсолютно не нужна. И если ситуация не будет разрешена, конфликт перейдет в дисфункциональную стадию.

Исходя из данной ситуации, сотрудники отдела управления персоналом провели воспитательные беседы и сделали замечания «провинившимся» сотрудникам, также были взяты объяснительные с каждого из них. Врачи, которые ранее были замечены в данном нарушении, стали исправляться, хотя, надлежащего контроля не проводилось. В процессе беседы с одним из врачей, которые были замечены за нарушением трудовой дисциплины, выяснилось, что немаловажную роль в исправлении ситуации сыграло напоминание сотрудников отдела управления персоналом о возможности наложения дисциплинарного взыскания (согласно ст.192 ТК РФ), которое может привести к увольнению. Анализируя данную ситуацию, можно сделать вывод, что профилактики нарушений трудовой дисциплины в организации нет, а сотрудникам отдела персонала приходится «бороться » со следствием, а не предупреждать причину появления таких явлений.

В ходе наблюдения, так же было замечено нарушение корпоративной этики по отношению к посетителям ГБУЗ СП №9, а именно некорректное общение сотрудников с пациентами.

Неоднократно наблюдались случаи грубой беседы медицинских регистраторов с посетителями. На вопросы пациентов сотрудники отвечали некорректно, иногда попросту игнорируя пациентов. А когда посетители, заинтересованные в записи к врачу, либо намеренные получить ту или иную информацию, звонили по телефону, им следовал следующий ответ: «Извините у нас слишком много работы, перезвоните позже». Хотя на время звонка сотрудники были заняты совсем посторонними делами, никак не связанные с их непосредственными обязанностями.

Сотрудники отдела кадров, получив от посетителей и клиентов указанной организации несколько рекламаций и жалоб на работу сотрудников клиники, предприняли следующие шаги:

- с работниками, вновь пришедшими на данную должность и впервые замеченными в данном нарушении, были проведены профилактические беседы;

- по отношению к работникам, давно выполняющим свои обязанности и работающим в данной организации на протяжении долгого времени, была проявлена уступчивость:все было списано на возраст, усталость и расшатанность нервной системы пациентов.

Здесь возникает вопрос, откуда такое разделение и несправедливость по отношению к «новичкам»?

Ответ лежит в плоскости понимания особенностей корпоративной культуры, а именно усвоения ее постулатов разными категориями сотрудников (с точки зрения времени нахождения на данном рабочем месте) -«новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер. Но в данной ситуации выбор руководства, кого наказать, а кого простить, привел к напряжению в коллективе, поскольку некоторыми сотрудниками это было воспринято, как проявление предвзятого отношения со стороны начальства – это было не только не этично по отношению к персоналу, но и привело к возникновению конфликтной ситуации. В данной ситуации можно говорить о недостатке психологической компетентности руководства организацией, недальновидности управления.

Следующим этапом наблюдения стали исследование и анализ общения и сотрудников с начальством. Нами было выявлено несколько источников возникновения конфликтных ситуаций:

- смена главного врача, как стрессовая ситуация для всей организации;

- неумение, незнание сотрудниками техники построения и ведения деловой беседы с начальством.

Первый вариант играет основную роль в данном вопросе, так как руководитель организации – это ее двигатель, ее «сердце», «мозг», который дает сигналы и направляет все «тело» в нужное направление. Причины возникновения конфликтов в случае с руководителем ситуативно-управленческие.В данной организации, в связи с кризисом, произошла смена главного врача, и на смену старому пришел новый человек, со своим характером, стилем управления, со своей политикой, а, каквсем известно, что на период кризисного состояния, руководитель должен обладать авторитарным стилем управления,уметь четко, быстро и самостоятельно решать поставленные перед ним задачи.В связи с этим, в организации до смены руководства уже был сформирован полноценный коллектив со своими обычаями и особенностями внутренней корпоративной культуры, то большинству сотрудников данный стиль управления пришелся не по нраву, по - этому в определенный момент «посыпались» заявления об уходе по инициативе работников. Новый главный врач не растерялся и начал подбирать, как говорится, «под себя», коллектив, который полностью соответствовал требованиям и не противоречил данной системе управления. Многие конечно же остались, из-за страха к чему-то новому, смене обстановки и коллектива, но откровенно высказывают свое недовольство своим коллегам во время «перекура».

В ходе наблюдения, было выявлено, что главный врач нарушает этику делового общения в ходе разговоров со своими подчиненными: часто переходит на крик, использует в разговоре нецензурную лексику, курит в присутствии подчиненных, иногда, может угрожать подчиненным увольнением или снижением премии. Большое внимание придает своей статусности, что выражается в размере и оформлении кабинета, машине с личным водителем, заказе обедов прямо в кабинет.Здесь мы можем предположить, что у главного врача наблюдается внутриличностный конфликт.Неумение контролировать проявления своей эмоциональности, использование в качестве мотивации элементов шантажа, а иногда и прямого давления, является следствием несформированной внутренней взрослой позиции, и говорит скорее о позиции «ребенка», для которого важным является возможность потакать своим желаниям, не считаясь с мнением окружающих людей.С такими людьми обычно сложно работать, поэтому,как руководителю ему может быть рекомендовано выбрать другую тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Переходя к следующему варианту, стоит заметить, что чаще всего конфликтная ситуация возникает не только из-за неумения сотрудником использовать технику делового общения, но и от типа темперамента каждого человека, манере поведения в той или иной ситуации, ведь каждый человек индивидуален, не существует двух абсолютно одинаковых людей. Ведь во многих случаях беседа с начальством для работника – это стрессовая ситуация, попадая в которую у человека моментально меняется его «Я – концепция», тем более в данном случае авторитет главного врача, скорее всего, основан на страхе среди подчиненных

Следующие два пункта наблюдения стоит объединить в один, так как в ходе наблюдения за общением сотрудников между собой, мы получили четкую картину о существующих неформальных группах, сложившихся в коллективе за определенный срок.

Организация работает посменно, то есть, за рабочий день проходит 2 смены. В результате наблюдения только за одну смену было выявлено не менее трех неформальных групп, и в каждой непосредственно было замечено по неформальному лидеру. При наблюдении за неформальными лидерами было замечено следующее:

1) У первой группы неформальным лидером являлась женщина 40-50 лет, по специальности врач-стоматолог, в конфликтной ситуации использует стратегию поведения соперничество. С начальством поддерживает весьма «теплые», дружеские отношения. Неформальным лидером стала из-за опыта работы в данной организации. В ходе наблюдения была замечена в инициаторстве конфликтов в социокультурной подсистеме, настраивала коллег против «новичков».

2) Лидером второй неформальной группы так же является женщина 40-45 лет, занимает административную должность заместителя главного врача по лечебной части. В конфликтных ситуациях чаще всего использует стратегию поведения уклонение. Часто навязывает свое мнение и идеи сотрудникам организации, в результате чего зачастую сама является инициатором конфликтов.

3) Втретьей группе неформальным лидером является мужчина, 45 лет, в организации занимает должность врача-стоматолога-ортопеда. В конфликтных ситуациях является посредником, предпочтителен стиль поведения компромисс. С коллегами честен, пользуется авторитетом у начальства, часто шутит и успешно сглаживает возникающие стрессовые ситуации.

Тем самым можно сделать вывод, что организация разделена на так называемые «лагеря», где в каждом «лагере» действует своя политика и существует своя стратегия, учитывается мнение только непосредственного начальства, неформального лидера и«своих» коллег, а точка зрения других сотрудников либо оспаривается, либо не принимается во внимание. Таким образом, внутри данной организации можно частенько встретиться с таким явлением, как межгрупповой конфликт и конфликт личностью с группой.В данном пункте исследования мы сталкиваемся с личностно-функциональными причинами возникновения конфликтов.

Сотрудники в основном общаются во время перекура, на темы не связанные с работой, часто употребляют нецензурную лексику во время разговора, и, как уже говорилось раньше, в каждом лагере частенько ведутся обсуждения, касающиеся их непосредственного начальства или главного врача. Разговоры, в которых поднималась тема вновь пришедших сотрудников, отличались недоброжелательностью, язвительностью, нередко велись и в присутствии новых сотрудников.В разговорах, также, поднималась тема неудовлетворенности сотрудниками своими условиями труда, высказывались пожелания замены оборудования на более современное. Но данные высказывания носили характер категоричных требований и осуждений руководства, с попыткой объяснить невысокую производительность труда нежеланием начальства прислушаться к мнению персонала. Фраза «нам не дают», «наше мнение никого не интересует» в разговорах звучала нередко. При этом никто из сотрудников не стремился высказать свою позицию и мнение остальных в разговоре с руководством. Таким образом, можно сформулировать следующий вывод: сотрудники имеют претензии к руководству, но не оформляют их в предложения по изменению внутренней среды организации, ожидая от начальства, что, то само по себе как-то про это узнает. Нарушение коммуникаций на уровне «руководитель-подчиненный» приводит к вертикальному конфликту, который, в свою очередь, делит коллектив на тех, кто за руководство, и на тех, кто против него. Возникает межличностный конфликт на горизонтальном уровне.

К сожалению, специалисты отдела управления персоналом не предпринимают, в большей степени, ничего с целью профилактики конфликтов, поэтому напряжение внутри коллектива держится постоянно, и в любой момент сотрудники готовы «вцепиться в глотку» своим коллегам, а ведь это стресс, и такое состояние будет мешать производству, а ведь стоматология – это практически ювелирное дело, и малейшая ошибка может привести к тотальной катастрофе. Работать в таком моральном напряжении просто невозможно, поэтому появляются проблемы с пациентами.

Здесь же можно рассмотреть пример ситуации, которую можно охарактеризовать как типичный межличностный конфликт. ГБУЗ СП №9 принадлежит государству, представитель департамента здравоохранения работает здесь же. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает не малую дополнительную прибыль. При этом претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечение дополнительной прибыли, главному бухгалтеру приходиться много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил и времени уровню получаемой заработной платы, несравненно меньше доходов учредителей. У главного врача ГБУЗ СП №9 другая точка зрения: он выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получение определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт, в котором проявилась основная стратегия поведения главного врача:соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем, главный врач склонен к избеганию решения конфликта, не хочет нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).

К уступчивости и уклонению от конфликта склонна и главный бухгалтер, ее действия направлены на сохранение благоприятных отношений, путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения выбирается, если человек считает, что его вклад не слишком велик, что мало шансов на победу, мало власти. Если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, если участник не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, он может воздержаться от высказывания своей позиции и уклоняется от спора. В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекло снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Поэтому необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

Чтобы подтвердить наблюдение, нами было проведеноанкетирование «Диагностика удовлетворенности работой». (приложение 5) [17].

Так как было выше сказано, что работа в организации протекает посменно, в тестировании удалось поучаствовать только одной смене, а большинство и вовсе отказались. Для нас было важным по результатам теста сделать анализ по следующим критериям:

- удовлетворенность уровнем заработной платы;

- выявить уровень коммуникаций в организации;

- удовлетворенность своим трудом;

- планирование карьеры в данной организации;

В тестировании участвовало 20 человек, притом,что полная смена состоит из 30, причем в тестировании приняли участие разноплановые работники, например: заведующие отделением, врачи, зубные техники, рентгенлаборанты, бухгалтер, младшая медицинская сестра и гардеробщица Проведенное нами исследование показало, что цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.

Уровень информированности работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации не достает и ее не от куда взять. Вопросам, связанным с услугами компании, уделяется в 10 раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника (например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.). Почти пятая часть опрошенных работников ответила, что работа им не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте, но при этом они не уходят, следовательно, в данной организации хорошо развита мотивационная политика.

Заработной платой удовлетворены практически все сотрудники, 90% анкетируемых ответили, что удовлетворены уровнем заработной платы. А вот техническим оборудованием, наоборот,довольны всего лишь 5% опрошенных

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в компании, является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из протестированных работников только 11% считают, что, организация стремиться создать высокое качество жизни для работников, и 17% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88% и 82% сотрудников (рис. 1).

Рис 1. Организационная культура

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: “Планируете ли вы свою карьеру в данной организации?» Только 20% ответили «да» , 80% - нет. (Рис.2) Социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций

.

Рис 2. Планирование карьеры.

Стоит заметить, что отвечали не все сотрудники смены, а в частных беседах данный отказ объяснялся тем, чтосотрудники боятся, что информация, которая может каким-либо образом навредить их дальнейшей деятельности в данной организации, может дойти до вышестоящего начальства.Данное поведение базируется на страхе к вышестоящему начальству, в лице главного врача, и недоверии к вновь пришедшим сотрудникам.

Анализ проведенного нами анкетирования и наблюдения помог нам сделать четкие выводы относительно организационной культуры и работы службы управления персоналом в данной организации.

Организационная культура очень слабая, у сотрудников наблюдается различия в целях, нет взаимосвязности задач, в коллективе отсутствует система ценностей. Служба управления персоналом (отдел кадров) должна выполнять определенные функции, которые в наше время трактуются по-разному, но вот самая точная формулировка:

1. Подсистема условий труда

- соблюдение требований психофизиологии

- соблюдение требований технической эстетики

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование отношений руководства

- управление производственными конфликтами и стрессами

- социально-психологическая диагностика

- соблюдение этических норм взаимоотношений

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений

- информационное обеспечение системы кадрового управления

- профориентация

- обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

- планирование кадров

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов на вакантную должность

- текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:

- техническое и экономическое обучение

- переподготовка и повышение квалификации

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

-Нормирование и тарификация трудового процесса;

-Разработка систем оплаты труда;

-Использование средств морального поощрения;

- Разработка форм участия в прибыли и капитале;

- Управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки организационной структуры управления:

- анализ сложившейся организационной структуры управления;

- проектирование организационной структуры управления;

- разработка штатного расписания;

- построение новой организационной структуры управления.

В данной организации эти функции выполняются частично, либо не выполняются вовсе, как, например, к подсистеме трудовых отношений и подсистеме развития кадров не уделяется должного внимания, в связи с чем на производстве часто возникают конфликтные ситуации.

Методов профилактики конфликтов, как таковые, отсутствуют, поэтому в организации можно встретить массу видов конфликтов, возникающих по различным причинам.

Исходя из проведенного нами исследования, мы можем сделать вывод, что в данной организации присутствуют такие конфликты как:

- Вертикальные (начальство – подчиненные);

- Горизонтальные (конфликты, возникающие между сотрудниками).

Так же в организации встречаются все типы конфликтов, выделяемые современными психологами:

- Межгрупповые;

- Межличностные;

- Внутриличностные;

- Конфликты между личностью и группой.

Причинами возникновения конфликтов в ГБУЗ СП №9 являются:

- Плохая информированность сотрудников данной организации;

- Искаженность информации;

- Борьба за ресурсы;

- Нарушенные коммуникации

- Различия в жизненном опыте и манере поведения;

- Различия в представлениях и ценностях;

- Низкий уровень культуры в коллективе.