3. Модели делового совершенства организации

Стратегическое управление организацией определяет цели и стратегии развития, поиск новых эффективных форм и видов деятельности, а также формирует пути гармоничного сочетания интересов организации с внешней средой.

Совершенствование организации невозможно без периодического анализа всех видов ее деятельности. Только опираясь на результаты такого анализа можно наметить и реализовать планы дальнейшего улучшения.

Постоянное улучшение, осуществляемое на основе самооценки, это – возобновляющаяся, повторяющаяся деятельность для повышения способности выполнять требования.

Основная цель самооценки – периодический анализ деятельности предприятия на соответствие модели совершенства, определение отличия его от идеала и планирование действий, направленных на уменьшение этих отличий. Проведение глубокой самооценки помогает руководству получить ответы не только на вопрос, как должна выполняться данная работа, но и на вопросы: как работа выполняется на самом деле и как бы хотелось её выполнить с целью реализации стратегии предприятия (рис. 27).

Положительная сторона подобной акции в том, что она охватывает практически весь персонал и все стороны деятельности предприятия, включая те, о которых руководители порой не задумываются. Мало того, самооценка помогает осознанно определить подходы, наиболее приемлемые для реализации миссии и целей организации.

Рис. 27. Стратегия улучшения организации

3.1. Премии правительства в области качества

Самооценка предприятий по критериям премии правительств в области качества проводится во многих странах и континентах.

Наиболее престижными премиями качества являются: приз Деминга (DAP) в Японии, национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа в США и Европейская награда за качество (EQA) в Европе [12].

Критериями оценки на приз Деминга являются десять ключевых моментов (рис. 28):

1) политика и цели;

2) организация и ее функционирование;

3) образование и его развитие;

4) сбор, распространение и использование информации;

5) анализ;

6) стандартизация;

7) контроль;

8) обеспечение качества;

9) результаты;

10) дальнейшие планы.

Рис. 28. Японская премия за качество им. Деминга

1. Руководство (10 %) – успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %) – успехи компании в сборе и анализе информации и её использования для улучшения и планирования качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %) – успехи компании в интеграции требований потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %) – вовлечение служащих, их знаний и опыта в работу по улучшению качества.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса.

6. Результаты качества (18 %) – оценка и измерения количественных показателей качества.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %) – определение и удовлетворение требований потребителей.

Критерии результатов оценивают то, что компания достигла в настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом критериев возможности компании, – средства, посредством которых компания управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами, процессы и люди – это возможности компании, обеспечивающие ей получение результатов. Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются результаты. Для оценки компании и представлению на премию девяти критериям модели должна быть приписана относительная ценность.

Десять критериев, показанных в модели, используются для оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных критериев в модели использованы понятия результатов и возможностей для группировки этих критериев.

Возможности компании оцениваются следующими критериями:

 руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;

 управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отношению к своей компании;

 политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;

 ресурсы – управление, применение и сохранение финансовых, информационных и технологических ресурсов;

 процессы – управление всевозможной деятельностью внутри компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

 удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами своей работы в компании;

 удовлетворения потребителя, которые оцениваются восприятием внешним потребителем компании ее продукции;

 воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество воспринимает компанию в целом, роль компании в обеспечении качества жизни людей, в сохранении окружающей среды, сохранении ресурсов мирового масштаба;

 деловых результатов (результатов бизнеса).

Европейская премия качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (EOQ) и Европейской Комиссии (EC). Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западно-европейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM), число членов EFQM составляет более 280.

Основная идея оценочной модели EQA состоит в том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих и влияние на общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управление персоналом, ресурсами и процессами, приводящие к выдающимся результатам в бизнесе.

Российская национальная премия качества (награда Правительства Российской Федерации в области качества) утверждена в 1996 году. Она повторяет модель Европейской премии по качеству. По итогам конкурсов 1997–2004 гг. российские премии были присуждены около 70 организациям. Дипломантами Совета по премиям правительства стали 58 организаций. Лауреатами премии Правительства России в области качества стали следующие предприятия:

1. ГУ «Московский государственный институт стали и сплавов (технологический университет)» (г. Москва).

2. ГУП «Адмиралтейские верфи» (г. Санкт-Петербург).

3. ГП Гостиница «Националь» (г. Москва) и др.

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам репутацию надежного производителя высококачественной продукции или услуг, способствуют улучшению их экономических и финансовых показателей. Расширение спектра соискателей премии в области качества, а также начавшееся проведение аналогичных региональных конкурсов способствуют улучшению качества отечественных товаров и услуг и повышению их конкурентоспособности на внешних рынках. Получение премий победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком, повышает статус компании и расширяет возможности для бизнеса. Процесс самооценки качества один из наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы Всеобщего Управления Качеством. Он очень полезен для любой компании, желающей развиваться и демонстрировать свой уровень качества.

Модель российской премии приведена на рис. 29. Использование для самооценки модели российской премии позволяет организации реализовать следующие преимущества.

Рис. 29. Модель российской премии по качеству

1. При оценке деятельности и ее результатов используется единый комплекс критериев, который нашел широкое применение во многих странах.

2. Систематический подход к совершенствованию деятельности.

3. Получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей.

4. Согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, её отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы и, прежде всего, на ключевых направлениях.

5. Обучение персонала применению принципов всеобщего управления качеством.

6. Внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации.

7. Выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения.

8. Определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки.

9. Возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций.

10. Возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников.

11. Возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Самооценка направлена на анализ как внешних, так и внутренних аспектов деятельности организации, целью которой, в первую очередь, является выявление слабых, а потом уже сильных сторон деятельности организации. Результаты проведения самооценки дают большое число направлений деятельности, позволяющих совершенствовать систему качества.