2.6.4. Внутренний аудит как эффективная процедура улучшения смк

Аудит – систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств объективного оценивания организации с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.

Процесс внутреннего аудита включает в себя следующие этапы: планирование, выполнение, анализ, улучшение. порядок проведения аудита показан на рис. 25.

Процессы разработки и принятия корректирующих и предупреждающих действий по результатам внутреннего аудита.

Корректирующие действия предпринимаются для устранения причин несоответствий системы, процессов и продукции, с целью предотвращения их повторного появления. Алгоритм процесса корректирующих действий приведён на рис. 19.

Записи, созданные при выполнении процедуры корректирующих действий, используются при анализе СМК со стороны руководства. Они позволяют оценить как система менеджмента качества работает на устранение причин несоответствий. В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001, процедура разработки и принятия корректирующих действий должна быть документально оформлена.

Предупреждающие действия должны быть направлены на устранение причин потенциальных несоответствий, для предупреждения их возникновения.

Источники информации о причинах потенциальных несоответствий:

– информация о потребностях и ожиданиях потребителей и заинтересованных сторон; информация об изменениях требований потребителей; результаты анализа проекта; результаты мониторинга процессов; результаты анализа данных об удовлетворенности потребителей и мониторинга продукции и процессов.

Рис. 25. Процесс внутреннего аудита СМК

Записи, созданные при выполнении процедуры предупреждающих действий, используются при анализе СМК со стороны руководства. Они позволяют оценить, как система менеджмента качества работает на предотвращение появления несоответствий.

2.6.5. Общая теория изменений

В общем случае нововведения и изменения, прямо или косвенно связанные с внедрением и развитием системы качества в организации, могут касаться следующих факторов:

• ассортимента продукции и набора оказываемых услуг, новых рынков, клиентов и поставщиков;

• в применяемых технологиях – оборудования, техники;

• в управленческих структурах и процессах – внутренней организации, трудовых процессов, информационных систем;

• в организационной культуре – ценностей, традиций, неформальных отношений, мотивов и процессов, стиля руководства;

• в людях – руководства и служебного персонала, – их компетентности, отношения, мотивации, поведения и эффективности в работе;

• в работе организации – финансовых, экономических, социальных и др. ресурсов.

Теория изменений у персонала включает три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

«Размораживание» – (главное высшее руководство предприятия) – для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать.

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают внедрять новые отношения, методы работы и формы поведения.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать три базовых принципа и семь правил проведения изменений [1]. Три базовых принципа проведения изменений:

1) сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждается;

2) часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления;

3) пассивное неприятие изменений связано с прошлым опытом.

Семь правил проведения организационных изменений:

1) правило «узких врат» – при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы и применять их в обязательном порядке;

2) правило «подъема по лестнице» – новые методы работы следует вводить быстро, чередуя с периодами стабильной работы по ним (площадки отдыха);

3) правило повторения – при внедрении преобразований достигается максимальное значение, т. е. «плато эффективности». Чтобы закрепить данный уровень, необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников;

4) правило «предварительного прогрева» – при проведении изменений необходимо доказать членам коллектива, что привычные им методы работы не пригодны для решения новых задач;

5) правило «усталых, но довольных» – при формулировке для сотрудников целей нововведений их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат;

6) правило «счастливой семерки». Максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз равно семи, при создании рабочей группы ее общая численность (включая руководителя) должна составлять семь человек; при подготовке, например, инструкции, она должна содержать семь важных положений или разделов;

7) правило «обратных связей» – успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать.

Постоянное улучшение ситуации при помощи любого из выше указанных подходов включается в себя:

– определение проблемы процесса, выбор области для улучшения,

– оценку эффективности и результативности существующего процесса на основе анализа ситуации с целью установления проблемы и способов ее решения,

– определение и проверку первопричины проблемы на основе анализа,

– исследование и идентификацию возможных решений,

– оценку последствий с целью подтверждения, что проблема и ее причины устранены, а задача по улучшению выполнена,

– внедрение и стандартизацию нового решения с целью замены старого процесса на новый, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы и ее причин,

– оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению с целью оценки и рассмотрения применения данного решения к другим процессам.

При определении возможностей для улучшения ситуации используются:

– обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон,

– результаты аудитов, данные самооценки,

– анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Два подхода к улучшению положения в организации не являются взаимоисключающими. Например, реинжиниринг может быть применён для разработки хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию выполнения всего процесса; затем можно запустить программы постоянных улучшений для устранения ошибок на уровне отдельных операций и действий.