4. Разработка организационной структуры управления в соответствии со стратегией

Стратегия – это план действий, направленных на достижение выбранных долгосрочных целей, призванных изменить как положение предприятия во внешней среде, так и параметры его внутреннего потенциала, вывести предприятие на качественно новый уровень. Для этого в зависимости от характера стратегии предприятия может быть необходимо:

1. предпринять ряд действий по выходу на новые рынки, организации систем продвижения и сбыта, собственной торговой сети;

2. принять решение по производству новых товаров, степени продуктовой дифференциации, технологии производства, уровню качества, ценовой политике;

3. определить оптимальный уровень издержек и необходимый уровень прибыли;

4. определить необходимый объем инвестиций, оценить степень риска и эффективности альтернативных проектов.

При этом необходимо иметь в виду, что выход на новые рынки, организация системы сбыта предполагают значительное изменение организационной структуры предприятия. Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства. Кроме того, стратегия может предполагать географическую экспансию производства. То есть по мере изменения стратегии всегда необходимо изменять и структуру предприятия.

Целью стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Степень изменений зависит от того, насколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом.

Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1.Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связано диверсифицированных сфер бизнеса).

Президент

Корпоративные службы: НИОКР Финансы и учет М аркетинг Персонал связи с общественностью

Вице-президент стратегической группы «А»

Вице-президент стратегической группы «В»

Вице – президент стратегической группы «С»

Связанные сферы бизнеса

Рис.14 Пример структуры стратегических групп

Достоинства структуры:

• является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний;

• в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования стратегических соответствий в организации;

• в ней достаточно четко распределены полномочия;

• она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

• требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;

• достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия (СС), а не на основе удобства управления ими.

2.Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Генеральный директор

Служба НИОКР

Служба производст- ва

Служба маркетинга

Служба финансов

Проект 1 Менеджер1

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Проект 2 Менеджер2

Менеджер службы

Менеджер с лужбы

Менеджер службы

Менеджер службы

Проект 3 Менеджер3

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Менеджер службы

Рис.15 Пример матричной структуры организации

Достоинства структуры:

• Предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

• Позволяет эффективно использовать (СС);

• Объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

• сложна в управлении;

• трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления;

• может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

3. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы:

внутренние сети, стабильные сети, динамические сети.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделение – производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал Моторс».

Рис. 16 Структура внутренней сети

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания «БМВ», у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Рис.17 Структура стабильной сети

В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, в издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

Рис.18 Структура динамической сети

Основная проблема такой формы организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

При принятии решений относительно организационной структуры следует помнить, что лучше организационная структура – эта та, которая наиболее соответствует ситуации. Организационная структурология – дисциплина в большей степени эмпирическая.

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры, а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от ее предыдущей формы).

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры, а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от ее предыдущей формы).