2.3 Предложения и рекомендации, направленные на увеличение прибыли организации.
В ООО «Лента» необходимо разработать стратегию развития, направленную на наращивание клиентской базы предприятия.
Прямым отражением такой стратегии является создание в ООО «Лента» отдела продаж, который выступит непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять, куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.
Специалисты выделяют два ключевых фактора, влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Учитывая специфику деятельности ООО «Лента» необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Наряду с этим должна быть разработана эффективная система стимулирования персонала, подобрана рациональная схема движения информационного потока, закреплены обязанности за сотрудниками отдела продаж.
Недопустимо, чтоб руководитель самого высшего звена был отягощен решением оперативных задач и второстепенных вопросов. Необходимо введение практики, когда директор работает только над принципиальными, стратегическими решениями и вопросами, что априори является прерогативой высшего управляющего звена. Сразу стоит отметить, что исключительно каким-либо одним формальным решением нормативного порядка добиться этого будет невозможно. Для этого требуется построение стиля работы руководителя, методов и подходов принятия как стратегических, так и оперативных решений, распределение полномочий. Однако базисом для реализации перечисленных новаций может служить реорганизация организационной структуры предприятия, в частности, организационной структуры отдела продаж. Поскольку отдел продаж в организации – один из основных отделов, именно от его работы зависит эффективность работы организации. При этом следует отметить, что для того чтобы устранить информационную неразбериху в работе отдела, работу отдела продаж нужно автоматизировать.
Предполагается создать в структуре организации отдел продаж со структурой, представленной на рисунке 1.
Рисунок 1. - Организационная структура отдела продаж ООО «Лента»
Предложенная структура организации менеджеров по продажам основана на принципе специфики обслуживания тех, или иных клиентов. Специфика обслуживания корпоративных клиентов принципиально отличается по всем моментам от специфики обслуживания индивидуальных заказчиков. Так же специфика услуг, не связанных с непосредственным предоставлением доступа к сети (хостинг, точки радиодоступа, другое) принципиально отличается от обслуживания непосредственных абонентов (как корпоративных, так и частных). И здесь суммы и объемы заказов не играют никакой роли, а первостепенное значение приобретают профессиональные навыки менеджера и его «знание клиента». Помимо устранения неравенства, данная структура позволяет сотрудникам получить более узкую профессиональную направленность и более четкий ориентир для оттачивания своих профессиональных навыков.
Фактически с нуля предлагается организовать такое подразделение, как отдел маркетинга. В настоящее время из элементов маркетинговой деятельности формально ведется только реклама. Это может свидетельствовать только о том, что руководство организации поверхностно и абсолютно без должного внимания относится к вопросам популяризации и продвижения своих услуг рынок.
Данная ситуация обусловлена в значительной степени удачной конъюнктурой на рынке и спросом на услуги от постоянных абонентов. Однако в долгосрочной перспективе последствия подобного подхода к организации продвижения товара могут оказаться крайне печальными. Именно поэтому предлагается создать отдел, который полностью возьмет на себя вопросы расширения сбыта продукции и поиска новых клиентов. При этом организация рекламных мероприятий будет только одной из нескольких функций данного отдела.
Так же стоит отметить и гибкость предложенной организационной структуры отдела продаж. Выше была рассмотрена ситуация, когда объемы продаж существующих услуг будут расти, и предприятие будет стремиться наращивать долю продаж. Однако, как показывает практика, не редко реальная ситуация развивается далеко не по предполагаемым сценариям. Возможен вариант запуска принципиально новых услуг, к реализации которой стандартные схемы продвижения услуг окажутся неготовыми. Причиной послужит слишком низкий уровень спроса на начальном этапе жизненного цикла товара. В этом случае отделы по работе с клиентами окажутся «локомотивами», которые благодаря своему профессионализму, опыту, и налаженными связями с традиционными клиентами могут вывести уровень продаж нового товара на приемлемый уровень. Так же, при значительном падении общего спроса и объемов продаж продукции возможно усиление таких отделов как сектором поиска и привлечения потенциальных клиентов, и сектор рекламы, которые призваны, будут дать ответы на вопрос о причинах данной ситуации, и предпринять действия по ее исправлению.
Как уже было рассмотрено в предыдущих разделах, процесс осуществления продажи достаточно трудоемкий как с точки зрения трудозатрат, так и с точки зрения делопроизводства. По этой причине могло бы быть рациональным введение в подчинение заместителю директора по продаже таких сотрудников или даже секторов, как IТ-специалистов, сотрудников бухгалтерии, специалистов по кадрам.
Необходимость IТ-специалистов может быть обусловлена задачами по внедрению новых, или совершенствованию существующих автоматизированных систем с целью упрощения и ускорения процедур обработки операций продаж.
Автоматизация процесса продаж позволяет повысить результативность, за счет того, что перестают использоваться стандартные бумажные методы работы менеджеров как внутри отдела, так и между отделами. Появляется возможность быстро проинформировать о новой информации, распространить документ. Таким образом, нужная информация становится доступна всем заинтересованным лицам. Процессы управления сделками, взаимоотношениями с клиентами становятся электронными, это в свою очередь обеспечивает: полноту и достоверность информации, легкость ее обработки, меньшие временные затраты на обработку задач по клиентам и другое.
Финансовые операции, связанные с расчетами с клиентами всегда являлись особенно важными для предприятия (так как связаны с непосредственным получением выручки), и нуждаются в ответственном и оперативном обслуживании. В результате, может быть резонным непосредственное подчинение заместителю директора по продажам определенных сотрудников бухгалтерии, для оперативного контроля соответствующих финансовых операций.
При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.
Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных абонентов, суммы заказов за период, процент заинтересовавшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности их значения, которых необходимо достичь менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса и функций, возлагаемых на отдел продаж, от видения процесса продаж.
При этом размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». В связи с этим необходимо осуществлять контроль за деятельностью сотрудников отдела продаж. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное - позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.
Рассмотренные мероприятия по совершенствованию процесса формирования структуры отдела продаж ООО «Лента» могут раздуть штат, и сделать отдел продаж излишне сложным и громоздким. Однако следует учитывать, что дополнительно подчиненные заместителю генерального директора по сбыту сотрудники и подразделения, берут на себя определенные функции общих соответствующих подразделений предприятия, тем самым, высвобождая их для выполнения других работ и обязанностей.