
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •1.1. Определение менеджмента
- •1.2. Основные понятия менеджмента
- •1.1. Определение менеджмента
- •1.2. Основные понятия менеджмента
- •Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента
- •Тема 2. История развития теории и практики менеджмента
- •2.2. Концепция научного управления.
- •2.3. Концепция административного управления (классическая школа управления).
- •2.4. Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений.
- •2.5. Концепция управления с позиции науки о поведении.
- •2.6. Количественная концепция.
- •2.7. Процессный подход.
- •2.8. Системный подход.
- •2.9. Ситуационный подход.
- •Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организации
- •3.1. Жизненный цикл организации
- •3.2. Внутренняя среда организации
- •3.3. Внешняя среда бизнеса
- •3.1. Жизненный цикл организации.
- •Стадии жизненного цикла организации
- •3.2. Внутренняя среда организации
- •3.3. Внешняя среда бизнеса
- •Тема. 5. Коммуникации в менеджменте.
- •5.2. Процесс коммуникации.
- •5.3. Виды коммуникации
- •5.4. Коммуникационные сети
- •5.5. Коммуникационные стили
- •5.6. Ролевая игра «Эффективная коммуникация»
- •5.7. Преграды в межличностной коммуникации, пути совершенствования искусства общения
- •5.7.1. Преграды в межличностной коммуникации
- •5.7.2. Методы эффективной передачи и восприятия информации
- •10 Правил эффективного слушания.
- •5.8.Преграды в организационной коммуникации и пути их преодоления
- •5.8.1. Преграды в организационной коммуникации.
- •5.8.2.Методы совершенствования коммуникации в организации.
- •Тема 6. Принятие решений
- •6.2. Организационные решения
- •Решения, типичные для функций управления
- •6.3. Способы принятия решений
- •6.4. Модели и методы принятия решений
- •6.4.1. Обзор моделей науки управления
- •6.4.2. Методы принятия решений
- •6.4.3. Методы прогнозирования
- •Разновидности прогнозов
- •1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Годы
- •Тема 7. Стратегическое планирование
- •Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
- •7.1. Миссия организации
- •7.2. Цели организации
- •Описание целей организации
- •7.3. Оценка и анализ внешней среды
- •7.4. Анализ внутренней среды
- •7.5. Стратегические альтернативы
- •7.6. Выбор стратегии
- •7.7. Реализация стратегического плана и контроль
- •7.8. Оценка стратегического плана
- •Количественные и качественные критерии оценки
7.4. Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды иначе называется управленческим обследованием функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации.
В области маркетинга анализируется доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара, проводятся ли маркетинговые исследования в организации.
Финансовый анализ необходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.
В области производства необходимо ответить на следующие вопросы:
· Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?
· Зависим ли мы от поставщиков?
· Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?
· Есть ли у нас эффективная система контроля?
· Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?
В области человеческих ресурсов:
· Какова квалификация работников и как ее повысить?
· Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?
В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?
Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ (таблица 4), где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации.
Табл. 4.
7.5. Стратегические альтернативы
Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (табл. 5).
Табл. 5
В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.
В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:
- Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.
- Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.
- Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.
- Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.
В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 4):
- Стратегия концентрации – сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;
- Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении
рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.
- Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.
Рис. 4. Матрица Ансоффа
- Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.
В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:
· Стратегия руководства общими издержками направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.
· Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.
· Сочетание стратегий направлено на снижение издержек производства и достижениедифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.
Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:
· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.
· Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.
· Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличения рыночной доли, усиления позиции на рынке.
· Стратегия конгломеративной диверсификации позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.