4.Зовнішне оточення бізнесу ( 5 конкурентних факторів Майкла Портера)
Ана́ліз п'яти́ сил По́ртера (англ. Porter five forces analysis) - методика для аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, розроблена Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі в 1979 р.
П'ять сил Портера включають в себе[1]:
Аналіз загрози появи продуктів-замінників;
Аналіз загрози появи нових гравців;
Аналіз ринкової влади постачальників;
Аналіз ринкової влади споживачів;
Аналіз рівня конкурентної боротьби.
Методикою виділяються п'ять сил, які визначають рівень конкуренції, і, отже, привабливості ведення бізнесу в конкретній галузі[1].
Привабливість галузі, в даному контексті, має відношення до достатньої рентабельності галузі. «Не привабливою» галуззю є така, в якій поєднання сил знижує рентабельність. «Найнепривабливішою» є галузь, що наближається до досконалої конкуренції.
Портер називає ці сили «мікросередовищем», протиставляючи йому велику кількість факторів, включених у термін «макросередовище». Макросередовище складається з тих сил, які впливають на здатність компанії до обслуговування власних клієнтів і отриманню прибутку. Зміна в будь-якій з сил «мікросередовища» зазвичай вимагає, щоб компанія переглянула своє місце в галузі і на ринку. Достатня привабливість галузі не означає, що будь-яка компанія в ній буде отримувати однаковий прибуток. Компанії повинні так застосовувати свої ключові компетенції, бізнес-моделі або збутові мережі, щоб отримати прибуток більший, ніж у середньому в галузі. Хорошим прикладом є ринок пасажирських авіаперевезень. У галузі, в якій рентабельність досить низька, знаходяться компанії, які за рахунок унікальних бізнес-моделей, отримують прибуток вищий, ніж у середньому в галузі (ангели бізнесу).
«Аналіз п'яти сил Портера» включає в себе три сили «горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, та обидві сили «вертикальної» конкуренції: ринкова влада постачальників і ринкова влада споживачів.
Аналіз п'яти сил Портера є тільки частиною всіх стратегічних моделей Портера. Іншими елементами є «ланцюжок доданої вартості» і «типові стратегії» (« generic strategies »).
5.Нове в портреті клієнта
Коли клієнтів меншає, конкурентів - більше, витрати на маркетингові заходи збільшуються, а віддача від них зменшується, слід уважніше подивитися на того, чиї гроші нам так потрібні, а саме - на цільового клієнта. Іншими словами, необхідно детально розробити інструмент для прийняття рішень у сфері управління продажами - Портрет клієнта. Щоб продати клієнтові максимум того, на що він здатний, нам потрібні відповіді на питання: навіщо він купує наш продукт, коли йому особливо потрібен наш продукт, скільки він готовий заплатити, де мешкає і яким стимулам піддається. Дана інформація завжди (хочеться підкреслити це слово) зберігається всередині компанії, проте часто вона уривчаста, Неструктурованість, хаотична, розкидана по підрозділах і головам співробітників. У такому випадку вона не допомагає продажам. Прикро виходить: наша компанія досконально знає клієнта, тому що кожен день з ним працює, вирішуючи його проблеми, але не може користуватися цими знаннями, тому що ніхто всередині компанії не згрупував і не систематизував їх. Або, ще гірше, звів у стандартні відповіді: «Наш сегмент - активні молоді люди 25-35 років» або «Наші замовники - будівельні компанії». Адже такі малопрофесійні портрети не дають чітких, зрозумілих рекомендацій з організації роботи з клієнтом. Тим часом знання клієнта допомагає отримати високу віддачу при організації маркетингових кроків. Подивимося, як це працює на практиці. Завдання наступне. Необхідно збільшити продажі коктейлю Martini Royale, який простий у приготуванні і приємний на смак, але при цьому має велику кількість конкуруючих марок. Як змусити роздрібного клієнта замовляти саме цей напій? Як вплинути на рішення представників HoReCa включати дану позицію в свій асортимент? В організації маркетингової акції компанія R @ I стала відштовхуватися від портрета роздрібного клієнта. Хто ти - покупець, який повинен годувати весь канал дистрибуції? Цільовий сегмент: дівчата і хлопці 25-35 років, які мають високий дохід, провідні динамічний спосіб життя, частиною якого є регулярне відвідування ресторанів, красива і дорога одяг, слідування модним і статусним течіям. Що нам дає такий портрет клієнта? Не так вже багато. Місце проведення можливої акції (вибираємо ресторани категорії топ А); клієнт має невисоку чутливістю до ціни (ставимо високий цінник). Також залишаються можливості партнерського просування з виробниками одягу або організації акції на модному тематичному заході. Портрет клієнта не дописаний. Бракує як мінімум вигоди споживання і опису поведінки клієнта. Чому наш цільовий сегмент (який, не забуваємо, повинен годувати весь канал дистрибуції) буде пити коктейль Martini Royale? Адже «активні молоді люди 25-35 років» приходять в стильні ресторани і популярні клуби не для того, щоб просто випити два келихи коктейлю певної марки. Не для того, щоб порівняти якість алкоголю і піти додому. Тому для визначення стимулів, що допомагають змінити поведінку покупця в потрібну нам сторону, необхідно більш детально прописати Портрет клієнта. Вигоди відвідування модного ресторану - цікаве знайомство, приємні відчуття, новизна. «Вони розкішно виглядають, випромінюють вишукані аромати і чекають початку" історії цього вечора "». Комплімент, знак уваги, потяг, провокація, нова перемога - ось навіщо ці молоді денді і фатальні красуні прийшли сьогодні до ресторану. Рішення 1: Martini Royale повинен допомогти знайти цікаві знайомства. Розглянемо поведінку споживачів. Молоді люди, сидячи за столиком або стоячи біля бару, спілкуються у своїй компанії, але при цьому обкидають поглядом оточуючих і іноді знайомляться з тими, хто їм сподобався. Рішення 2: Martini Royale повинен допомогти збільшити кількість вподобаних людей і отримати більше приводів для цікавого знайомства. Завдяки двом рішенням народився алгоритм проведення маркетингової акції. В акції, що проводилася в барах і ресторанах класу топ А восени 2010 року, була використана механіка семплинга: кожен відвідувач міг послати коктейль Martini Royale вподобаної людини. На кому зупинився погляд. Або чий погляд був приємний. Або просто так. Результат: кожен відвідувач точки, де проводилася акція, спробував коктейль; 75% з 200 закладів, які взяли участь в акції, включили коктейль Martini Royale в барні карти. Висновок: Портрет клієнта повинен допомагати продажам! Для цього в Портреті клієнта має бути присутня суто практична інформація, зручна для прийняття управлінських рішень. Адже, загалом-то, клієнт нам цікавий тільки тому, що нам потрібно регулярно отримувати від нього гроші. А так що у нас своїх турбот, чи що, мало? Типові турботи, у вирішенні яких має допомогти Портрет клієнта, наступні: По яких каналах просування інформаційний вплив на клієнта ефективно? Тобто де і в яких формах ми повинні розміщувати рекламу, щоб вона впливала на клієнта. Які форми торгівлі (канали розподілу) зручні клієнту? Тобто як повинен бути організований процес споживання. Який контент чіпляє клієнта? Тобто якими мають бути зміст рекламних повідомлень і аргументація в переговорах: що ми повинні говорити, писати, показувати. Які стимули допомагають дозріванню клієнта? Тобто яку систему взаємодії ми повинні вибудувати, щоб отримати всю «вартість життя» клієнта.