Виды планирования по срокам:

1) долгосрочное осуществляется на срок более пяти

лет и заключается в разработке перспективных

целевых программ (стратегическое планирование);

2) среднесрочное осуществляется на срок от года

до пяти лет (различные программы);

3) краткосрочное осуществляется на срок менее

года (оперативные планы на день и др.).

^ Разновидности планов.

JV{ Планы-цели: характеристики желаемого состоя-

U1 ния предприятия (отделов). Используются при пла-

нировании на длительные сроки и в условиях не-

определенности.

Планы для повторяющихся действий регламен-

тируют выполнение традиционных работ в стандартных

условиях (расписание движений поездов, самолетов),

составляемых с учетом форсмажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий со-

ставляются для решения специфических проблем

в конкретных сложившихся ситуациях.

Принципы планирования:

1) участие в планировании максимального числа со-

трудников позволяет повысить эффективность

выполнения работы, так как учитываются их ин-

тересы, а, следовательно, повышается удовлет-

воренность сотрудников работой;

2) непрерывность: планы служат основой для даль-

нейшей работы;

3) гибкость: возможность корректировки планов в со-

ответствии с изменяющимися условиями;__ 4) экономичность: затраты на планирование значи-

тельно меньше получаемых выгод;

5) обеспечение работы необходимыми материальны-

ми и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1) бюджетный - табличный способ представления

материала, отражающий поступление и перерас-

пределение ресурсов по подразделениям и сфе-

рам деятельности;

2) балансовый - согласование поступлений и рас-

ходов за определенный период.

39. Процесс контроля в организации. 

Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

• установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке;

• измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью;

• корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Процесс контроля реализуется в несколько этапов.

На первомопределяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировкедеятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленныецели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности стараются избегать.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.