14. Формальная классификации кризисов в работах российских Авторов

Подавляющее большинство российских авторов применяют формальный метод классификации (типизации) кризисов, то есть подразделяют кризисы по нескольким признакам, основанным на общетеоретических соображениях, причем каждый признак может иметь несколько критериальных значений (как минимум 2).

Так, в уже упоминавшейся работе авторского коллектива под руководством Э.М.Короткова предлагается типология кризисов, основанная на 6 критериях (причины, характер, последствия и др.), причем общее количество критериальных значений по всем критериям равно 36. Нетрудно подсчитать, что общее число типов кризисов составляет 6912 (шесть тысяч девятьсот двенадцать).62 Как говорится в работе, классификация кризисов «необходима и предназначена для дифференциации средств и способов управления ими».63 Иными словами, типизация, предусматривающая существование шести тысяч девятисот двенадцати типов кризисов, имеет целью разработку и применение шести тысяч девятисот двенадцати типов «средств и способов управления ими». Из этого множества «средств и способов» в работе рассмотрены три: диагностика кризисов, реструктуризация организаций и процедуры банкротства.

В работе авторского коллектива под руководством И.К.Ларионова типология кризисов использует 7 критериев, имеющих 25 разных критериальных значений. Число типов кризисов по этой типологии составляет 5832.64

Очевидно, что практическое применение этих и им подобных классификаций весьма затруднено.

15. Классификация кризисов по масштабам объекта и характеру кризиса

Критериальные состояния признака масштаба объекта кризиса составляют четкую убывающую последовательность, в соответствии с которой кризисы бывают:

• глобальные;

• региональные (в масштабе нескольких стран);

• национальные;

• локальные;

• местные;

• предприятий;

• семьи;

• личности.

По признаку характера кризисы могут быть:

• военно-политические;

• политические;

• экономические (включая финансовые);

• техногенных катастроф;

• социальные;

• стихийных бедствий;

• экологические;

• прочие.

16. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века в США было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации (Organizations life cycles). Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами, или фазами развития организации.

17. Этапы развития кризиса Грейнера

Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли. Л.Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития организации), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Творчество — на этом первом этапе развития компании ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов, возникают несогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.

Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализируется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Координация — на четвертом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помошью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.