3) Потенциальные конкуренты

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т. е. фирмы, способные предпринять следую­щие шаги:

1. Расширение рынка. Очевидными потенциальными конкурен­тами являются фирмы из других географических регионов, в том числе и из других стран. Компания – производитель печенья должна пристально следить за действиями соперника из сосед­него района.

2. Расширение товара. Ведущая компания – производитель лыж Ros-singol расширила свою деятельность и начала выпуск одежды для лыжников, предлагая ее актуальным покупателям, а затем, вос­пользовавшись преимуществом одинаковых технологий и дист-рибьюторской сети, — и снаряжение для тенниса.

3. Интеграция назад. Еще один потенциальный источник конкурен­ции – покупатели вашей продукции. В процессе своей деятельно­сти компания General Motors поглотила десятки производителей автомобильных комплектующих. Интеграция назад такой ком­пании Campbell Soup означала самостоятельный выпуск ею упа­ковки.

4. Интеграция вперед. Нередко в соперничество на рынке вступа­ют привлеченные высокой маржей прибыли компании-постав­щики. Корпорация Apple Computer, например, открыла сеть мага­зинов, торгующих в розницу. Поставщиков, уверенных в том, что они имеют все необходимое для успеха на рынке, привлекают по­вышенная прибыль и возможности расширения контроля над тех­нологической цепочкой.

5. Экспорт активов или навыков. Обладающий критическим стратегическим недостатком небольшой конкурент может превратиться в крупного игрока, если его приобретет фирма, способная устра­нить или уменьшить имеющиеся слабости. Прогнозировать та­кие ходы достаточно трудно, однако иногда анализ сильных и слабых сторон конкурентов подсказывает возможные синергетические объединения. Особенно привлекательным кандидатом на такого рода приобретение является фирма, работающая в отрас­ли с темпами роста выше среднего, но не имеющая в долгосроч­ной перспективе необходимых для выживания финансовых или управленческих ресурсов.

6. Ответные или оборонительные стратегии. Фирмы, которым угрожает потенциальное или уже свершившееся вторжение на ры­нок новых конкурентов, могут предпринять ответные действия (действия Microsoft как ведущего разработчика программного обеспечения, в том числе и в Интернете).

Анализ конкурентов: изучение соперников

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон соперни­ка может помочь определить требующие оперативного вмеша­тельства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциаль­ные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать ве­роятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы.

Конкурентный анализ находится под влияни­ем восьми факторов: 1) размер, рост и прибыльность (финансовая эффективность); 2) имидж и стратегия позиционирования; 3) задачи и заинте­ресованность; 4) сильные и слабые стороны; 5) текущие и прошлые стратегии; 6) барьеры на выходе; 7) организация и культура; 8) структура издержек.

1) Размер, рост и прибыльность. В качестве показателя жизнеспособности бизнес-стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической груп­пы) и успешной стратегии, и наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о неспособности компании к осуществлению стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на средний показатель «объем продаж/сотрудник» для отрасли, в которой она работает.

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности. Прибыль­ная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капита­лу (если, конечно, она не является «дойной коровой»).

2) Имидж и стратегия позиционирования. Краеугольным камнем стратегии бизнеса могут быть определенные ас­социации: самый мощный тягач, самый надежный автомобиль, самый маленький компьютер, самое эффективное чистящее средство. Мы ре­комендовали бы не ограничиваться традиционными для данного класса товаров свойствами и поразмышлять над ассоциациями с нематериаль­ными, дополняющими товар характеристиками, такими как качество, новизна, чувствительность к внешней среде или индивидуальность тор­говой марки. Для определения альтернативных способов позициониро­вания, целесообразно сначала составить представление об имидже и индивидуальности торговой марки основных конкурентов. Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, рекламы, web-сайтов и деятельно­сти на рынке, хотя для составления наиболее точных портретов необ­ходимо исследование потребителей. Традиционно оно начи­нается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассо­циации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее вос­принимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, живот­ные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

3) Задачи и заинтересованность конкурента. Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения. Финансовые задачи бизнес-еди­ницы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. Стоит рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологи­ческим лидером? Или превратиться в организацию с развитым серви­сом? Или расширить дистрибьюторскую сеть?

4) Текущая и прошлые стратегии конкурентов. Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания сопер­ника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуще­ствить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стра­тегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнава­емость торговой марки? Если будет применена стратегия низких из­держек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощ­ностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокуси­рования, то на чем именно?

5) Организация и культура конкурента. Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из ка­кой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструк­торского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по реше­нию суда было проведено принудительное разделение). Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всесторон­нее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структури­рованная, полагающаяся на жесткий контроль организация может ис­пытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддержи­вающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина).

6) Структура издержек. Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осу­ществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его буду­щую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубы­точности. Выводы о структуре издержек могут быть сде­ланы на основе следующих данных о конкуренте:

– Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расхо­дов (относящихся к постоянным затратам).

– Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие.

– Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооруже­ния и оборудование (тоже постоянные затраты).

– Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего распределяются постоянные затраты).

7) Барьеры на выходе. «Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оста­вить данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относят­ся:

– специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной про­дукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидаци­онной стоимостью);

– постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, арен­ду, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

– связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имид­жем компании или совместным пользованием производствен­ных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

– законодательные и социальные барьеры. Например, решение о прекращении железнодорожной компанией пассажирских перево­зок должно санкционироваться властями, или фирма может чув­ствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

– влияющие на экономические решения гордость высшего руковод­ства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой кол­лектив.

8) Оценка сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет оценить спо­собности организации к осуществлению различных стратегий. Один из подходов – использование слабостей кон­курента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурен­тов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у него определенных активов или компетенций. Такие ак­тивы, как известное имя или хорошее местоположение, равно как и та­кие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника. Напротив, отсутствие такого рода активов или сфер компетенций может быть не­достатком.

Чтобы проанализировать сильные и слабые стороны конкурента, необходимо определить релевантные данной отрасли активы и компе­тенции, что предполагает ответы на ряд вопросов:

1. Почему успешные компании добиваются успеха? Чем объясняются низкие результаты фирм?

2. Что мотивирует покупателей?

3. От чего зависит величина основных компонентов издержек?

4. Какие барьеры мобильности существуют в отрасли?

5. Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить конкурентные преимущества?