1.2. Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентов – второй этап внешнего анализа. Здесь ставится та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т.е. на усилия по созданию или поддержанию УКП. Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Можно использовать вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ.

КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ КОНКУРЕНТАМИ?

• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперника­ми? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?

• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сход­ства активов, компетенций и/или стратегий?

• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ

• Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рын­ке? Их барьеры на выходе?

• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?

• Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратеги­ческой группы?

• Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, пробле­мами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут восполь­зоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными про­тивниками?

• Оцените стратегические активы и компетенции соперников.

1) Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не состав­ляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «Pepsi», другими марками напитков кола, такими как «Virgin», и частными марками, например «President's Choice». Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкури­рующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и во многом аналогичных предположений о поку­пателях. Для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену. А в ре­зультате имеет место снижение показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. Поскольку некоторые конкуренты воспринимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувстви­тельности предполагает исследования отраслевой динамики.

• Пока Coca-Cola в течение многих лет концентрировала все свое внимание на «Pepsi» и других аналогичных напитках типа колы, появились развивающиеся субрынки бутилированной воды из природных источников, чая со льдом в бутылках и фруктовых напитков. В результате компания упустила возможность выхода на эти субрынки и в конце концов была вынуждена прибегнуть к дорогостоящей и сложной стратегии для наверстывания упущенного.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значи­тельной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых сопер­ников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяет­ся стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напро­тив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Категория энергетических шоколадных батончиков, которая возник­ла после появления в середине 1980-х гг. PowerBar, включает в себя та­ких прямых конкурентов, как Clif, Balance и несколько дюжин других местных нишевых фирм небольшого размера. Помимо этого в данной категории существует множество непрямых конкурентов, многие из которых предлагают очень похожие товары: шоколадные батончики («Snickers» в течение многих лет называли «энергетическим батончи­ком»), батончики для завтрака, диетические батончики, а также появив­шаяся недавно категория батончиков со злаками и зерновыми. Изуче­ние позиционирования и новых товарных категорий этих непрямых конкурентов имеет стратегическое значение для компаний категории энергетических батончиков.

Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потре­бители, выбирают? Покупателя продукции можно спросить, на какой марке он остановил бы свой выбор, если бы какой-то конкретной продукции не было бы? Выборке покупателей спортивных автомобилей мож­но задать вопрос о том, какие еще автомобили они могли бы приобрес­ти и салоны каких дилеров они уже посещали.

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами примене­ния.

Для составления списка таких ситуаций и способов следует опро­сить от 20 до 30 пользователей. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары и, наоборот, для каж­дого продукта – все подходящие ситуации. Таким образом, будет по­лучен полный перечень товаров и ситуаций. Затем вторая группа рес­пондентов оценивает, насколько уместен каждый продукт в конкретной ситуации. Далее, исходя из сходства допустимых ситуаций использо­вания товары объединяются в группы. Так, если «Pepsi» сочтут подхо­дящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конку­рировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Аналогичный подход применим и для товаров производственного назначения, допускающих несколько способов использования.

Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведе­ние полноценного маркетингового исследования невозможно. Концеп­ция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соответствия ситуации использования могут значительно облегчить зада­чу изучения конкурентной среды.