4) Оценка конкурентоспособности товара и предприятия.

Возможность предприятия конкурировать на рынке в большой степени зависит от конкурентоспособности то­вара, которая определяется совокупностью свойств, обеспечивающих максимальное удовлетворение конкретной потребности и выделяющих его в сравнении с аналогами конкурентов. Процесс определения конкурентоспособно­сти продукции:

– Выбор базы для сравнивания

– Выбор параметров оценки

– Расчет единичных и групповых показателей

– Расчет интегрального показателя

– Анализ результатов

– Выводы

Основополагающим моментом при оценке конкурен­тоспособности продукции является выбор базы для срав­нения. В качестве теоретической базы может выступать гипотетический образец, в наибольшей степени удовлетворяющий потребности целевых клиентов. Если же на рынке присутствуют конкуренты, то в качестве базы сле­дует выбрать образцы, соответствующие лучшим отече­ственным и зарубежным стандартам. В этом случае появ­ляется возможность определения сильных и слабых сто­рон продукции.

Следующим этапом является определение параметров оценки. Выделяют:

1. Технические параметры:

♦ параметры назначения, учитывающие свойства и функции товара;

♦ эргономические параметры, указывающие на соот­ветствие товара свойствам человеческого организма;

♦ конструктивные параметры, обеспечивающие оп­ределенные свойства товаров;

♦ эстетические параметры, характеризующие внеш­нее восприятие товара.

2. Нормативные параметры (регламентируются обяза­тельными нормами стандартов на рынке предполагаемой продажи товара).

3. Экономические параметры (учитывают не только цену товара, но и все затраты, связанные с эксплуатацией).

с = ц_и + з_т + з_м + з_оп + з_э + з_р + з_то + н + с_в

где С – объем средств, необходимых потребителю в те­чение всего срока службы товара;

Ц_и – цена изделия;

З_т – затраты на транспорт;

З_м – затраты на монтаж;

3_оп – затраты на обучение персонала;

З_э – затраты на эксплуатацию;

З_р – затраты на ремонт;

З_то – затраты на технологическое обслуживание;

Н – налоги;

C_в – страховые взносы.

В целом эти затраты представляют собой сумму, назы­ваемую ценой потребления.

А. Организационные параметры (включают систему скидок, сроки и условия гарантий и т. д.).

Сначала рассчитываются единичные показатели кон­курентоспособности продукции (q_i):

q_i = , или q_i =

где q_i – единичный показатель конкурентоспособности по i-тому параметру;

P_io – величина i-того параметра изделия конкурента;

Р_i – величина i-того параметра анализируемого изделия.

Из предложенных формул выбирается та, в которой рост показателя соответствует улучшению параметра ана­лизируемого товара.

Затем рассчитывается групповой показатель по техни­ческим параметрам:

I_mn =

где I_mn – групповой показатель по техническим пара­метрам;

q_i – единичный показатель по i-тому техническому параметру;

а_i – удельный вес i-того параметра в общем наборе;

n – число анализируемых параметров.

Следующим этапом является расчет группового пока­зателя по экономическим параметрам (I_эп):

I_эп =

где I_эп – групповой показатель по экономическим па­раметрам;

С – цена потребления анализируемого товара;

С_о – цена потребления товара-конкурента.

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитыва­ется интегральный показатель конкурентоспособности:

K_ип =

Где К_ип – интегральный показатель конкурентоспособно­сти анализируемого товара по отношению к конкуренту;

К_нп, К_тп, К_эп – групповые показатели по норматив­ным, техническим и экономическим параметрам. Расчет имеет смысл при К_нп = 1.

Если К_ип < 1, то анализируемое изделие уступает кон­куренту;

К_ип > 1, то оно превосходит конкурента;

К_ип = 1 – находится на одинаковом уровне.

Заключительным этапом определения конкурентоспо­собности продукции является позиционирование, с помо­щью которого определяется место марки относительно конкурентов и выбирается желаемый ориентир.

1	2	3
4	5	6
7	8	9
Низкие	Средние	Высокие
	Цены

Карта позиционирования продукции «потребительские параметры – цена»

Процесс оценки конкурентоспособности пищевой продукции несколько отличается от вышеизложенного.

Выделяют следующие виды параметров пищевой продукции:

1. Нормативные – учитывают соответствие нормам и стандартам.

2. Экономические – учитывают отпускную цену про­дукта.

3. Потребительские – включают комплекс органолептических показателей, качество упаковки, срок хранения и т. д.

Информацию для оценки потребительских парамет­ров собирают в процессе маркетинговых исследований с применением различных форм опроса: анкетирования, собеседования в фокус-группах.

Расчет единичных показателей по потребительским параметрам выполняется по формуле:

Е_п.п =

где E_{n n} – единичный показатель по потребительским параметрам;

х_i – элемент параметра;

k_i – коэффициент весомости параметра;

n – количество элементов;

i – параметрический индекс.

Групповой показатель по потребительским парамет­рам рассчитывается по формуле:

G_п.п =

где G_п.п – групповой показатель по потребительским параметрам;

Е_п.п – единичный показатель по потребительским параметрам;

n – количество элементов;

i – параметрический индекс.

Единичный показатель конкурентоспособности по цене рассчитывается по формуле:

Е_ц =

где Е_ц – единичный показатель конкурентоспособно­сти по цене;

Ц_п – цена продукции анализируемого предприя­тия-производителя;

Ц_к – цена конкурента на аналогичный вид продукции.

Групповой показатель по цене рассчитывается по формуле:

G_ц =

где G_ц – групповой показатель конкурентоспособности по цене;

Е_ц – единичный показатель конкурентоспособно­сти по цене;

n – количество анализируемых производителей;

i – параметрический индекс.

Интегральный показатель конкурентоспособности продукции определяется по формуле:

I = N

где I – интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

N – групповой показатель по нормативным пара­метрам;

G_п.п – групповой показатель по потребительским параметрам;

G_ц – групповой показатель конкурентоспособности по цене.

Матрица позиционирования для пищевой продукции строится аналогично описанной выше с учетом органолептических свойств и цены.

Обеспечение конкурентоспособности товара носит комплексный характер, поэтому для достижения его вы­сокого уровня используется все многообразие стратеги­ческих и тактических приемов маркетинга.

Пример.

На рынке рыбной продукции присутствуют 5 фирм, про­изводящих консервы «шпроты в масле». Произведем оценку конкурентоспособности данной продукции.

Цена за 1 банку весом в 240 г:

Производитель «А» – 38,50 руб.

Производитель «В» – 36,50 руб.

Производитель «С» – 31,50 руб.

Производитель «Д» – 34,00 руб.

Производитель «Е» – 30,50 руб.

Продукция всех фирм соответствует нормам и стандар­там, принятым на территории реализации, следовательно, нормативный параметр равен 1.

Единичные показатели конкурентоспособности по цене представлены в таблице.

Матрица единичных показателей конкурентоспособности по цене

Произво­дитель	А	В	С	Д	Е
А	1,0	1,055	1,222	1,132	1,262
В	0,948	1,0	1,159	1,074	1,197
С	0,818	0,863	1,0	0,926	1,033
Д	0,883	0,932	1,079	1,0	1,115
Е	0,792	0,836	0,968	0,897	1,0

Анализ показал, что наиболее конкурентоспособной по цене является продукция фирмы «Е» с наименьшим показа­телем конкурентоспособности по цене 0,444 по отношению к предприятию «А», т. е. цена продукции фирмы «Е» ниже цены продукции предприятия «А» более чем на 50%.

Коэффициенты весомости потребительских параметров конкурентоспособности были разработаны экспертами

Коэффициенты весомости потребительских параметров

Параметры	Коэффициенты весомости
Органолептические параметры: Внешний вид Консистенция Запах Вкус	0,35 0,11 0,05 0,07 0,12
Готовность к употреблению	0,18
Срок хранения: Срок хранения до вскрытия банки	0,10 0,01
Срок хранения после вскрытия банки	0,03
Возможность хранения продукции в банке после вскрытия	0,06
Качество упаковки:	0,22
Дизайн упаковки	0,06
Удобство упаковки	0,04
Различные объемы расфасовки	0,03
Оформление этикетки	0,04
Полнота информации на этикетке	0,03
Наличие штрихового кода	0,02
Мероприятия по сбыту и продвижению продукции:	0,15
Реклама	0,04
Стол заказов	0,02
Доставка	0,05
Наличие Интернет- сайта	0,03
Содержание Интернет- сайта	0,01
Итого:	1,00

Далее с помощью анкетирования или исследования при помощи фокус-групп производится оценка продукции.

Оценка продукции по потребительским параметрам

Показатели	Продукция предприятий
	А	В	С	Д
1. Органолептические параметры
Внешний вид	5,0	5,0	4,8	4,9	4,7
Консистенция	5,0	5,0	4,0	5,0	4,0
Запах	5,0	4,8	5,0	4,9	4,5
Вкус	5,0	4,1	4.6	4,0	3,8
2. Готовность к употреблению
Готовность к употреблению	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
3. Срок хранения
Срок хранения до вскрытия банки	5,0	5,0	4,8	5,0	4,7
Срок хранения после вскрытия банки	5,0	5,0	4,9	5,0	4,7
Возможность хранения про­дукции в банке после вскрытия	5,0	4,9	4,6	4,9	4,0
4. Качество упаковки
Дизайн упаковки	5,0	4,9	5,0	4,9	4,2
Удобство упа­ковки	5,0	5,0	4,0	5,0	4,0
Различные объ­емы расфасовки	4,0	4,5	5,0	4,7	5,0
Оформление этикетки	5,0	4,8	4,8	4,9	4,7
Полнота инфор­мации на этикет­ке	4,5	3,9	4,5	4,2	4,6
Наличие штри­хового кода	5	5	0	5	0
5. Мероприятия по сбыту и продвижению продукции
Реклама	4,5	4,3	3,0	4,2	2,0
Стол заказов	5,0	4,5	5,0	4,7	4,1
Доставка	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Наличие Интер­нет-сайта	5,0	5,0	0	5,0	0
Содержание Интернет-сайта	2,0	2,0	0	2.0	0

Единичные показатели конкурентоспособности по по­требительским параметрам.

Единичные показатели конкурентоспособности по потребительским параметрам

Наименование предприятия	Единичные показатели конкурентоспособности по потребительским параметрам
	Органолеп-тические параметры	Готовность к употреблению	Срок хранения	Качество упаковки	Мероприятия по сбыту и продвижению продукции
А	5,0	5	5	4,8	4,67
В	4,65	5	4,94	4,72	4,55
С	4,66	5	4,71	4,23	3,13
Д	4,61	5	4,94	4,8	4,43
Е	4,25	5	4,28	4,04	2,75
Средний	4,63	5	4,77	4,52	3,91

Групповые показатели по потребительским и экономи­ческим параметрам рассчитываются, как среднеарифмети­ческие величины.

Групповые показатели по потребительским и экономическим параметрам

Предприятия	Групповой показа­тель по потребитель­ским параметрам	Групповой показа­тель по экономиче­ским параметрам
А	4,89	1,134
В	4,77	1,076
С	4,35	0,928
Д	4,76	1,002
Е	4,06	0,899
Средний	4,57	1,008

Интегральные показатели конкурентоспособности про­дукции

Предприятия	Интегральный показатель конку­рентоспособности предприятия
А	4,312
В	4,433
С	4,688
Д	4,75
Е	4,516

Наивысший показатель конкурентоспособности продук­ции принадлежит предприятию Д.

На основании полученных оценок осуществляется Процесс планирования конкурентоспособности продук­ции:

– Выбор целей

– Выбор стратегии бизнеса

– Выбор стратегии маркетинга

– Определение плановых показателей

– Разработка маркетинговой программы

– Разработка плановых действий

– Формирование бюджета

Конкурентоспособность предприятия включает в себя комплекс экономических характеристик, определяющий положение фирмы на рынке. Она выражает отличия уровня развития данного предприятия от конкурирующих с ним по степени удовлетворения потребителя и по эффективности производственной деятельности.

Процесс анализа конкурентоспособности предприя­тия начинается с выявления факторов, воздействующих на отношение потребителей к фирме и ее продукции:

♦ имидж фирмы (представление потребителей о репу­тации фирмы и ее продуктах, о марочной политике предприятия и т. д.);

♦ качество товаров, уровень их соответствия между­народным стандартам;

♦ развитость НИОКР, наличие передовых технологий;

♦ коммерческие условия (предоставление кредитов, скидок);

♦ организация сбытовой сети (формы сбыта, система товародвижения);

♦ организация технического обслуживания (сроки гарантийного ремонта, стоимость сервисного об­служивания и т. д.);

♦ продвижение товаров на рынке.

Оценив вышеперечисленные факторы, фирма срав­нивает их с аналогичными показателями конкурентов и определяет уровень конкурентоспособности на рынке.

В практике маркетинга применяются различные ме­тоды определения конкурентоспособности предприятия. Наиболее популярными являются:

♦ опрос;

♦ анализ экономической конкурентоспособности;

♦ метод балльной оценки;

♦ метод построения профиля требований;

♦ метод балльной оценки с учетом степени весомости факторов;

♦ метод расчета конкурентоспособности маркетинго­вой деятельности предприятия.

Опрос, который проводится с целью выявления кон­курентоспособности предприятия, начинается с разра­ботки анкеты.

Анкета для выявления конкурентоспособности фирмы

Вопросы	Баллы
	1	2	3	4
	Отсутствие конкурент­ного пре­имущества		Значитель­ное присут­ствие кон­курентного преимуще­ства
1. Продукция, выпускаемая предприятием, является массовой, усовершенствованной или уникальной? Ответы: 1. Массовая. 2. Массовая с усовершенствованиями. 3. Значительные усовершенствования, позволившие завоевать лидирующие по­зиции на рынке. 4. Продукция уникальна (разработана на нашем предприятии).
2. Возможно ли скопировать вашу продук­цию? Ответы: 1. Возможно и без особых затруднений. 2. Изготовление данной продукции свя­зано с особыми техническими сложно­стями. 3. Продукция запатентована. 4. Для изготовления аналогичной про­дукции необходимы специальные науко­емкие разработки.
3. Соответствует ли ваша продукция ожи­даниям потребителей по таким парамет­рам, как «цена–качество»? (Анализ по вопросам 3,4,5 может быть проведен по­сле опроса потребителей.) Ответы: 1. Не обладаем информацией по этому вопросу. 2. Потребители оценивают данные па­раметры хуже, чем ожидали. 3. Соответствует. 4. Превзошла.
4. В какой степени потребители удовлетво­рены деятельностью предприятия? Ответы: 1. Абсолютно не удовлетворены. 2. Не видят разницы между деятельно­стью нашей фирмы и большинством других. 3. В общем удовлетворены. 4. Абсолютно удовлетворены.
5. Планируют ли потребители дальнейшие контакты с предприятием? Ответы: 1.Нет. 2. Не знают. 3. Вероятно. 4. Обязательно.
6. Какова тенденция деятельности пред­приятия? Ответы: 1. Объем продаж сокращается. 2. Объем продаж стабилен. Не выяснены причины отсутствия роста. 3. Разработана стратегия на увеличение доли рынка предприятия. 4. Прибыль растет вследствие постоян­ной работы высококвалифицированного персонала.
7. Насколько прибыльны отдельные сег­менты? Ответы: 1. Предприятие не занималась сегмен­тированием. 2. Предприятие провело сегментирова­ние, но не обладает информацией о прибыльности сегментов. 3. Предприятие ведет постоянную рабо­ту по определению прибыльности от­дельных продуктов и может решить про­блему с нерентабельными сегментами. 4. Предприятие проводит регулярные маркетинговые исследования и осущест­вляет замкнутый цикл планирования маркетинга.
8. Каково количество рекламаций у пред­приятия по сравнению с конкурентами? Ответы: 1. Не располагаем информацией по кон­курентам. 2. Количество рекламаций выше, чем у конкурентов. 3. Незначительное количество реклама­ций, по факту каждой из них немедленно принимаются меры. 4. Рекламации отсутствуют, но фирма ведет работу по выявлению степени удовлетворенности как продуктом, так и деятельностью предприятия в целом.

Основой для анализа экономической конкурентоспо­собности являются показатели, рассчитываемые как: от­ношение контрактной цены к прибыли (К₁), издержек обращения к прибыли (К₂) и маркетинговых затрат к при­были (К₃). Примерные нормативы показателей: К₁ = 1,1; К₂ = 07; К₃ = 04

Данные показатели сопоставляются с аналогичными показателями конкурентов, на основании чего делается вывод о конкурентоспособности предприятия.

Для проведения оценки конкурентоспособности предприятия при помощи метода балльных оценок ис­пользуется 5-балльная шкала, с помощью которой эксперты оценивают вышеприведенные факторы (0 – наи­более слабые позиции, 5 – наиболее сильные позиции).

Балльная оценка факторов конкурентоспособности предприятия

Факторы

Рынок 1

Рынок 2

Рынок 3

Фир­ма

Конкуренты

Фир-ма

Конкуренты

Фир­ма

Конкуренты

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

ПРОДУКТ

Качество продукции

Имидж марки

Упаковка

Срок службы

Уникальность

Гарантийный срок

Наличие патента

Дизайн

СУММА БАЛЛОВ

ЦЕНА

Прейскурантная

Скидки

Условия кредита

СУММА БАЛЛОВ

КАНАЛЫ СБЫТА

Формы сбыта

Контроль запасов

Система транспортировки

СУММА БАЛЛОВ

ПРОДВИЖЕНИЕ

Расходы на рекламу

Личная продажа

Стимулирование сбыта

PR

СУММА БАЛЛОВ

Предприятие, набравшее наибольшее количество бал­лов, считается наиболее конкурентоспособным на рынке. Метод построения профиля требований также осно­ван на балльной оценке экспертов (5 баллов – отлично, 1 – очень плохо). Предприятие, показатели которого отражены в правой части графика, обладает конкурентными преимуществами.

Построение профиля требований

Требования	Балльная оценка
	1	2	3	4	5
Доля рынка
Качество
Уровень специа­лизации
Имидж предпри­ятия
Условия поставки
Относительная цена
Условия платежа		Предпри­ятие «А»		Предпри­ятие «В»

Предприятие, график которого расположен правее, считается наиболее сильным конкурентом.

Метод балльной оценки с учетом коэффициентов ве­сомости.

Балльная оценка с учетом коэффициента весомости

Показатель	Коэф­фи­циент весо­мости	Фирма		Конкуренты
		Балл	Гр.2х гр.3	1		2
				Балл	Гр.2х гр.5	Балл	Гр.2х гр.7
1	2	3	4	5	6	7	8
Качество продукции
Доля рынка
Имидж предприятия
Относительная цена
Условия платежа
Условия поставки
Расходы на рекламу
Коэффициенты важности в сумме составляют 1 или 100

Относительный показатель конкурентоспособности предприятия рассчитывается по формуле:

П =

где П – относительный показатель конкурентоспособ­ности;

Б_ф – балльная оценка анализируемого предприятия;

Б_к – балльная оценка конкурента.

Если П < 1, то предприятие неконкурентоспособно; П = 1 – находится на одинаковом уровне с конкурирую­щим предприятием; П > 1, то оно превосходит конкурента.

Преимущество по показателю конкурентоспособно­сти в размере 30% указывает на конкурентоспособное, но неустойчивое положение предприятия на рынке, в 30–50% – на достаточно устойчивое, преимущество в 50–70% оценивается как успешное.

Пример.

Для определения своей конкурентоспособности пред­приятие общественного питания «Коралл» воспользовалось методом балльной оценки с учетом коэффициента весомости.

Балльная оценка с учетом коэффициента весомости

Показатели	Коэффициент весомости	Фирма «Коралл»		Конкуренты
		Оценка	Групповой показатель	Конкурент 1		Конкурент 2
				Оценка	Групповой показатель	Оценка	Групповой показатель
Атмосфера зала	20	3	60	3	60	4	80
Месторасположение	5	3	15	4	20	4	20
Качество приготовления блюд	20	4	80	4	80	4	80
Скорость и качество обслуживания	20	4	80	4	80	4	80
Цена	15	3	45	3	45	4	60
Шоу-программа	20	5	100	2	40	3	60
	–	–	380	–	325	–	380

П₁ = 380 : 325 = 1,69 (положение фирмы «Коралл» отно­сительно конкурента характеризуется как успешное).

П₂ = 380 : 380 = 1 (фирмы равны по уровню конкуренто­способности).

Метод расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия предполагает группировку кри­териев конкурентоспособности по отдельным элементам маркетинга (продукт, цена, распределение, продвижение):

1. По продукту:

Коэффициент рыночной доли (К_рд) показывает долю рынка предприятия:

где ОП – объем продаж фирмы;

Е_р – емкость рынка.

Коэффициент предпродажной подготовки (К_пп) харак­теризует усилия предприятия в этом направлении:

К_пп =

где – сумма затрат на предпродажную подготовку;

– сумма затрат на производство (приобретение продукта) и организацию продаж.

Если продукт не требует предпродажной подготовки, то принимается К_пп =1.

Коэффициент изменения объема продаж (К_иоп) пока­зывает изменение конкурентоспособности за счет изме­нения объема продаж:

К_иоп =

где ОП_коп; ОП_ноп — объем продаж на конец и начало от­четного периода.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен (К_уц) показывает зависи­мость уровня конкурентоспособности от изменения цены продукта:

К_уц=

где Ц_макс – максимальная цена товара на рынке; Ц_мин – минимальная цена товара на рынке; Ц_уп – цена товара, установленная предприятием.

3. По доведению продукта до потребителей: Коэффициент доведения продукта до потребителей (К_сб) показывает зависимость уровня конкурентоспособно­сти фирмы от финансирования сбытовой деятельности.

К_сб=

где К_иоп – коэффициент изменения объема продаж;

ΣЗСБ_коп; ΣЗСБ_ноп – сумма затрат на сбытовую деятельность на конец и качало отчетного периода.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности (К_рд) характе­ризует зависимость уровня конкурентоспособности от затрат на рекламу:

К_рд=

где К_иоп – коэффициент изменения объема продаж;

Зрд_коп; Зpд_ноп – затраты на рекламную деятельность на конец и начало отчетного периода.

Коэффициент использования персональных продаж (К_ипп) указывает на рост конкурентоспособности за счет применения персональных продаж с участием торговых агентов:

К_ипп=

где

К_иоп – коэффициент изменения объема продаж;

Зта_коп; Зта_ноп – затраты, связанные с персональной продажей торговых агентов на конец и начало отчетного периода.

Коэффициент использования связей с общественно­стью (К_pr), указывающий на изменение уровня конкурен­тоспособности фирмы в зависимости от улучшений де­ятельности в области связей с общественностью (PR):

К_pr=

где – затраты на PR конец и начало от­четного периода.

Далее определяется коэффициент маркетингового те­стирования (К_мтк) – итоговый показатель конкурентоспо­собности для данного продукта:

К_мтк=

где L – общее число показателей.

Для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы определяется сумма коэффициен­тов всех продуктов (K_z):

K_z=

где n – количество продуктов фирмы.

Для более полного анализа конкурентоспособности фирмы учитываются финансовые показатели: коэффи­циент текущей ликвидности (К_тл) и коэффициент обеспе­ченности собственными средствами (К_осс):

К_тл= норматив: 1,5-2

где А_т – активы текущие (оборотные средства);

О_т – обязательства текущие.

К_осс=

Таким образом, полная формула конкурентоспособ­ности предприятия выглядит следующим образом:

К_п = К_z × К_тл × К_осс

Далее проводится анализ конкурентов и определяет­ся их роль в конкурентной борьбе.

Рыночные лидеры – предприятия, имеющие макси­мальный коэффициент конкурентоспособности – 9,1– 10. Доминирующая стратегия – оборона.

Рыночные претенденты – предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Для них характерна стратегия ата­ки на всех направлениях деятельности.

Претенденты		Лидеры
+3,1–(+7)	+7,1–(+9)	+9,1–(+10)
Занявшие рыночную долю	Последователи
–2,9–(–0,99)	1	+1,1–(+3)
Банкроты		Занявшие рыночную нишу
–10–(–9,1)	–9–(–7)	–9–(–3)

Матрица группового ранжирования конкурирующих предприятий

Рыночные последователи – предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне 1–3. Эта группа проводит политику следова­ния за отраслевым лидером.

Для предприятий, действующих в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности лежит в диапазоне от –0,9 до –6,9. Для них характерен высокий уровень специализации.

Банкроты – предприятия с коэффициентом конку­рентоспособности от –7 до –10, Эти предприятия прово­дят мероприятия по выходу из банкротства или произво­дят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Конкурентные позиции предприятия зависят также от поддержки, получаемой со стороны государственных органов.

Пример.

На рынке города действуют три предприятия оптовой торговли, реализующих декоративную косметику популяр­ных брендов. Определим уровень конкурентоспособности предприятия 1, а также роли всех конкурирующих предприятий. Расчетные показатели представлены в таблице.

Показатели конкурентоспособности предприятия «Х»

Показатели	Бренд1	Бренд 2	Бренд 3	Бренд 4
Крд	0,42	0,31	0,35	0,79
Kпп	1	1	1	1
Киоп	1,87	1,05	1,5	1,02
Куц	1,05	1,04	1,0	0,99
Kcб	2	1,17	2,14	1,02
Крд	2,13	1,05	1,5	1,02
Кипп	2,39	1,31	1,95	1,02
КPR	2,24	1,31	1,69	1,15
Итого	1,64	1,03	1,39	1,0

Далее рассчитаем показатель, характеризующий уровень маркетинговой деятельности предприятия 1 с точки зрения всех продуктов данной фирмы:

K_z = (1,64 + 1,03 + 1,39 + 1,0) : 4 =1,27.

Полная формула конкурентоспособности предприятия 1 при следующих значениях коэффициента текущей ликвид­ности (0,74) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (3,5):

К_п = К_z × К_тл × К_осс = 1,27 × 0,74 × 3,5 = 3,29.

Все расчеты по предприятиям-конкурентам проводятся аналогично.

Полученные данные представлены в матрице группово­го ранжирования конкурирующих фирм.

Претенденты		Лидеры
+3,1–(+7)	+7,1–(+9)	+9,1–(+10)
Занявшие рыночную долю	Последователи
–2,9–(–0,99)	1	+1,1–(+3)
Банкроты		Занявшие рыночную нишу
–10–(–9,1)	–9–(–7)	–9–(–3)

Вывод. Рыночные лидеры отсутствуют, позиция пре­тендента принадлежит анализируемому предприятию 1. Рекомендуется атакующая стратегия в отношении предприятия 3. Предприятие 2, действующее в рыночной нише, в каче­стве основного конкурента не рассматривается.

5) Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Важней­шей задачей любого предприятия является определение его сильных и слабых сторон. Они рассматриваются во взаимосвязи с внешними факторами, такими как степень удовлетворенности потребителей, персонала, политика конкурентов и др. Впоследствии на основе полученной информации планируются мероприятия, позволяющие привести возможности компании в соответствие с ее мис­сией и целями.

Для решения этой задачи широкое распространение в практической деятельности получила самооценка по ме­тодике Тито Конти.

Методика самооценки нацелена на улучшение дея­тельности предприятия в результате совершенствования процесса удовлетворения запросов потребителей. Она позволяет выявить и ликвидировать причины неудовлетворенности, часто лежащие вне производственной систе­мы: в административных решениях, личных взаимоотно­шениях и т. п.

Путем видоизменения модели возможно моделирова­ние различных фаз корпоративной деятельности:

♦ планирование (фаза перехода от миссии до страте­гических и оперативных планов);

♦ внедрение (фаза, характерной особенностью кото­рой является появление результатов);

♦ самооценка (фаза, в которой главным объектом изучения являются системные факторы).

Самооценка может быть ориентирована как на аудит, так и на улучшение деятельности предприятия. Для само­оценки, ориентированной на улучшение деятельности предприятия, тоже предлагается модель.

Ценность модели состоит в том, что с ее помощью определяются причинно-следственные цепи, объединя­ющие три области (результаты, процессы и системные факторы), которые изучаются предприятием в указанной последовательности.

Главная цель самооценки, ориентированной на улуч­шения, состоит в выявлении слабых сторон в деятельно­сти предприятия и установлении их причин. Данный под­ход является диагностическим и основан на результатах, учитывающих различие между плановыми и фактическими характеристиками, и процессах, рассматриваемых в качестве ключевой характеристики.

Диагностический путь самооценки

Самооценка начинается с определения симптомов и проводится справа налево по «дереву причин» с тем, что­бы выявить обстоятельства их появления, области целей (правая часть модели). Основные «ветви» — процессы, затем категории системных и прочих факторов.

Решение о введении самооценки должно принимать­ся высшим руководством, которое определяет ключевые стратегические цели. К ним относятся приоритетные цели, а также цели улучшения, вытекающие из предыдущего годового цикла. Процесс оценки области целей/результа­тов состоит из следующих этапов:

♦ определение приоритетных целей (ЦР.0);

Область: цели/результаты (ЦР.0) Определение приоритетных целей Категория: предпочтения потребителей Приоритетные цели: Важность (1-5)
Ц1 ________________________ Ц2 ________________________
Категория: цели бизнеса Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 ________________________ Ц2 ________________________
Категория: удовлетворенность персонала Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: удовлетворенность акционеров Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: удовлетворенность партнеров Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: воздействие на общество Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Важность (5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания).

♦ сбор и оценка результатов, соответствующих при­оритетным целям по категориям: оценка удовлетво­ренности потребителей, оценка результатов бизнеса, оценка отношений с заинтересованными группами. Каждой категории присваиваются баллы (ЦР.1–7);

♦ определение областей приоритетных действий. Для этого цели ранжируются по важности и комбиниру­ются с расхождениями в оценках характеристик де­ятельности (ЦР.8–9).

В бланк ЦР.0 «Определение приоритетных целей» зано­сятся исходные данные для самооценки. Цели подразде­ляются по категориям:

♦ удовлетворенность потребителей;

♦ цели бизнеса;

♦ удовлетворенность акционеров;

♦ удовлетворенность персонала;

♦ воздействие на общество.

Оценка всех категорий заканчивается определением сильных и слабых результатов деятельности, что служит исходной базой для последующей оценки процессов и системных факторов.

Бланк ЦР.1 «Оценка категории "удовлетворенность потребителей"» базируется на информации, полученной в результате маркетинговых исследований потребителей, анализируя которую можно выявить недостатки в страте­гии предприятия и преимущества в стратегии конкурен­тов. Полученные выводы являются входными данными для планирования.

Бланк ЦР.2 «Оценка категории "результаты бизнеса"» заполняется по результатам оценки достижения целей стратегического и оперативного плана предприятия.

Используемые критерии для оценки данной катего­рии:

♦ нефинансовые результаты/результаты работы (со­кращение времени выведения на рынок новой про­дукции, снижение доли дефектной продукции, со­кращение фаз рабочего цикла, увеличение доли рынка по наиболее прибыльным продуктам и т. д.);

♦ финансовые результаты (эффективность использо­вания инвестиций; положительные тенденции в из­менении таких показателей, как чистая прибыль, объем продаж, маржинальная прибыль, валовая прибыль период оборота капитала и т. д.).

Бланк ЦР.3 «Оценка категории "удовлетворенность акционеров"» содержит информацию по следующим на­правлениям: удовлетворение акционеров результатами деятельности предприятия и удовлетворение руководства предприятия поддержкой, получаемой от акционеров. Сбор информации осуществляется посредством интер­вьюирования высшего руководства и основных акционе­ров, в результате которого следует выяснить ответы на следующие вопросы:

а) Для основных акционеров:

♦ уровень конкурентоспособности компании и тен­денции к росту;

♦ степень удовлетворенности имиджем компании;

♦ оценка уровня прибыльности компании;

♦ оценка отношений между руководством компании и акционерами;

♦ гибкость политики распределения прибыли между заинтересованными лицами.

б) Для высшего руководства:

♦ оценка уровня поддержки (финансовой и менедж­мента) со стороны акционеров;

♦ оценка отношений с акционерами;

♦ распределение полномочий между руководством компании и руководством.

Бланк ЦР.4 «Оценка категории "удовлетворенности персонала"» содержит анализ результатов анкетирования персонала и руководства (прямые оценки), а также кос­венных показателей.

Анкеты содержат следующие вопросы:

а) Для выяснения степени удовлетворенности ра­ботников:

♦ организация рабочего места;

♦ финансовое вознаграждение;

♦ удовлетворенность работой;

♦ перспективы роста;

♦ социальная защищенность;

♦ осведомленность о ценностях, целях и стратегии ком­пании (сотрудничество и групповая работа и т. д.).

б) Для выяснения степени удовлетворенности руко­водства компании работой сотрудников:

♦ уровень квалификации работников;

♦ эффективность использования трудовых ресурсов;

♦ активность работников;

♦ система мотивации;

♦ желание и умение работать в команде.

Косвенные оценки удовлетворенности персонала

включают:

♦ текучесть персонала;

♦ невыходы на работу;

♦ опоздания;

♦ прогулы;

♦ претензии руководства;

♦ готовность участвовать в группах улучшения и т. д.

Бланк ЦР.5 «Оценка категории "удовлетворенности партнеров по бизнесу"» содержит информацию, получен­ную вследствие сравнения результатов интервью руковод­ства компании и партнеров (инвесторов, дистрибьюторов, поставщиков). Интервью рекомендуется проводить по следующим направлениям:

♦ ожидания компании от деятельности партнеров;

♦ ожидания партнеров от работы с компанией;

♦ межличностные отношения.

Бланк ЦР.6 «Оценка категории "воздействие на обще­ство"» содержит информацию следующего характера:

а) Для выявления удовлетворенности компании отно­шениями с обществом:

♦ оценка системы образования;

♦ наличие квалифицированных кадров;

♦ уровень развития социальной среды;

♦ уровень развития инфраструктур;

♦ законодательство.

б) Для определения минимального негативного воз­действия на окружающую среду:

♦ соблюдение законов по охране окружающей среды от результатов деятельности предприятия;

♦ соблюдение законов по безопасности людей;

♦ соблюдение законов о занятости населения.

в) Для определения позитивного воздействия на окру­жающую среду:

♦ помощь местным образовательным, социальным и здравоохранительным структурам;

♦ вклад в развитие территории;

♦ применение энергосберегающих технологий.

Бланк ЦР.7 «Продвижение наблюдаемых данных в категорию» содержит необходимые замечания, которые, по мнению экспертов, могут использоваться при оценке результатов других категорий.

Бланк ЦР.8 содержит критические результаты дости­жения приоритетных целей, а также опреде­ление области приоритетных действий.

Бланк ЦР.8

Приоритетные цели	Важность	Результаты	Расхождения в деятельности

ОПД
			Слабые области	Сильные области
Важность цели (В)	5
	4
	3
	2
	1
-х% 0 +х%

Определение областей приоритетных действий

При самооценке измеряется расхождение (Δ – «дель­та») между целями и результатами или между результата­ми деятельности подразделения и аналогичными результа­тами у конкурентов или лучшего предприятия в классе.

Для определения области приоритетных действий (ОПД), вычисляется индекс приоритетности по формуле:

J_пр = В × Н

где J_пp – индекс приоритетности;

В – важность цели;

Н – расхождение в деятельности.

Бланк ЦР.9 содержит главные составляющие области приоритетных действий, которые являются базой для определения критических составляющих.

Пример.

Поскольку самооценка представляет собой широкомасш­табную корпоративную оценку, то в данном примере будет рассматриваться только одна категория: удовлетворенность потребителей ресторанного комплекса (РК), расположенно­го в отеле.

Исходным пунктом самооценки является рассмотрение миссий и целей: определение, значение и их приоритетность.

Миссия РК: «Мы работаем для того, чтобы предоставить любому человеку абсолютный комфорт и полное удовлетво­рение потребностей при посещении нашего заведения» ука­зывает на то, что деятельность заведения направлена на слу­жение потребителю, следствием чего является формирова­ние круга постоянных клиентов.

Информация в процессе самооценки собиралась из сле­дующих источников:

* мнения персонала, непосредственно контактирующе­го с гостями, т. е. официантов (анкета и социологичес­кий опрос персонала РК);

* мнения гостей (посредством анкетирования);

* наблюдение за процессом обслуживания гостей;

* база информации о клиентах РК.

На основе анализа результатов опроса руководства РК были сформулированы приоритетные цели:

Категория: предпочтение потребителей
Приоритетные цели:	Важность
Цпт. 1 Увеличение числа гостей - жителей города: 25%	5
Цпт. 2 Удовлетворенность выбором блюд (меню): 75%	3
Цпт. 3 Удовлетворенность гостей качеством услуг: 90%	4

Приоритетность цели 1 обусловлена тем, что спрос на услуги РК зависит в основном от числа постояльцев отеля и подвержен сезонным колебаниям, что сказывается на финансовых показателях предприятия.

Типы клиентов

Постояльцы гостиниц – 52%

Групповой потребитель – 38%

Жители города – 10%

Если поток клиентов – жителей города (не групповых клиентов) увеличить до желаемой нормы, то период спада спроса (с октября по апрель) будет не столь ощутимым.

Поскольку ресторан имеет в основном постоянную кли­ентуру (деловые люди, не раз приезжающие по вопросам бизнеса и останавливающиеся в отеле), важной целью явля­ется обновление меню или его дополнение с учетом мнений, просьб и привычек этих клиентов (цель 2).

Цель 3 ставится любым предприятием, ориентирован­ным на удовлетворение потребителей, так как является главным залогом существования и развития подобного рода заведений.

После оценки результатов в данной категории для выяв­ления критических целей и определения соответствующих областей приоритетных действий (ОПД) используется следу­ющая форма бланка.

Область: цели/рвзулыпаты

ЦР.1

Категория ЦР.1: предпочтение потребителей

Критические результаты. ОПД

Приоритет­ные цели	Важность	Результат	Расхожде­ния в дея­тельности	Индекс при­оритетности
Цлт.1. Уве­личение чис­ла гостей-жителей го­рода: 25%	5	Рпт.2 = 10%	-15 :25 × 100 =-60%	5 × -60 = -300
Цпт. 2. Удовлетво­ренность вы­бором блюд (меню): 75%	3	Рпт.3 = 70%	-5:75×100 = -6,7%	3× -6,7 = -20,1
Цпт. 3. Удов­летворен­ность гостей услугами: 90%	4	Рпт.4 = 80,1%	-9,9:90 × 100 = -11%	4× -11= -44

Области приоритетных действий (ОПД) определяются ум­ножением важности целей (В) на расхождение (несоответ­ствие) в деятельности (Н). Это дает индекс приоритетности:

J_пр = В × Н

ОПД 1. Цпт. 1 имеет приоритет перед ОПД 2, Цпт. 2 и ОПД 3, Цпт. 3, поскольку ее произведение (В х Н) больше, цель имеет весовой коэффициент 5 и поэтому принадлежит к группе абсолютной приоритетности.

Таким образом, руководство не зря принимает во внима­ние достижение этой цели, отдавая абсолютный приоритет при ее выборе.

Вторая цель, связанная с удовлетворенностью выбором блюд, реальна и выполнима, учитывая то, что расхождения в деятельности незначительные.

Оценка удовлетворенности потребителей (третья цель) выявила критические результаты, что отражено значительными расхождением в деятельности: -11%.

Для уточнения правильности выбора приоритетов в деятельности следует провести сравнительный анализ оценки качества услуг РК гостями и персоналом.

Оценка качества услуг персоналом и клиентами ресторана

Как показано на рисунке, мнения гостей и персонала относительно удовлетворенности потребителей расходятся по некоторым показателям, но расхождения относительно небольшие.

По таким важным оценкам для гостя, как качество кухни, вежливость персонала и помощь персонала, наблюдается картина занижения оценки со стороны персонала, что ука­зывает на правильное понимание им миссии предприятия.

Ниже представлено сравнение мнений руковод­ства ресторана и гостей.

Оценка качества услуг ресторана его руководством и клиентами

Как видно, руководство завышает оценку по таким пока­зателям, как меню и цена, что должно найти отражение в планировании корректирующих действий.

Ниже представлено расхождение между видени­ем руководства и персонала относительно качества предос­тавляемых услуг.

Как следует из рисунка, по большинству важнейших по­казателей имеется расхождение в оценке, что указывает на отсутствие достаточного взаимодействия между руковод­ством и персоналом.

С помощью бланков ЦР результаты для каждого ОПД рассматриваемой категории разбиваются на главные со­ставляющие.

Для ОПД Рпт. 1 категории «удовлетворенность потре­бителей», имеющей самый большой индекс приоритетности (-300) бланк заполняется следующим образом.

ЦР.З

Область: цели/результаты

Категория: предпочтение потребителей

Разбивка результатов Рпт. 1: Увеличение числа гостей – жителей горо­да: 25% на главные составляющие предполагает, что дерево процессов подразделяется на ветви:

Рпт. 1-1 – реклама ресторана.

Рпт. 1-2 – качественное обслуживание групповых потребителей (так как основную часть посетителей – жителей города, приводит повторно сюда именно высокая степень удовлетворенности от предыдущего посещения).

Рпт. 1-3 – популярность ресторана.

На рисунке отмечаются результаты удовлетворения потребителей – жителей города, по каждой ветке:

Столбец Н показывает расхождение в результатах дея­тельности для каждой составляющей и глобального значе­ния Рпт. 2 = 25. Для дальнейшей работы берутся только сла­бые процессы с отрицательным произведением весового коэффициента и расхождения Н, а также сумма этих произ­ведений (-220 + (-520) = -740).

Произведение важности категории на расхождение Н дает индекс приоритетности для категории Рпт. 2, равный -300. Он распределен между разными составляющи­ми (Рпт. 2-i) следующим образом:

Оцененные расхождения являются исходными точками для диагностических анализов процессов и системных факторов.

Оценка процессов начинается с их выбора для после­дующего анализа. Список процессов формируется для каждой категории в порядке убывания приоритетности на основе приоритетных целей и расхождений в характеристиках деятельности.

Бланк П. 1 «Определение приоритетных процессов для категории» заполняется для каждой цели и ОПД и содержит информацию относительно приоритетных процессов для каждой категории:

♦ для стратегической цели (ЦР.0);

♦ для ОПД (ЦР.8; ЦР.9).

Все данные бланков П.1 объединяются в бланке П.2, и на их базе определяются цели, направленные от ОПД для каждой категории к процессам.

Бланк П. 3 «Оценка процесса» содержит соответствующую информацию по оценке процессов с использова­нием следующих факторов:

♦ текущие измерения, для определения которых со­бираются данные по каждому процессу за год;

♦ аудиты процесса;

♦ удовлетворенность потребителей;

♦ соответствие конечных показателей процесса изме­рениям удовлетворенности потребителей (вырав­нивание);

♦ улучшения;

♦ бенчмаркинг.

Данная информация помогает руководству опреде­лить недостатки и разработать улучшения.

Бланк П. 4 «Продвижение к категории» содержит за­мечания экспертов, необходимых при оценке категорий в области системных факторов.

Пример.

Данные бланков ЦР являются основой для оценки про­цессов.

Полученные приоритеты, найденные для целей Цпт. 1, Цпт. 2, Цпт. 3, для категории «удовлетворенность потребите­лей» объединены в бланке П. 2 (рисунок).

Из перечисленных процессов для рассматриваемой кате­гории отбираются только стратегически важные, имеющие высокий приоритет. В данном случае предлагается выделить следующие процессы, требующие особого внимания:

1) качество кухни: приготовление — ПРпт. 3-1/1;

2) уровень обслуживания: профессионализм персонала (помощь персонала в выборе блюд) – ПРпт. 3-2/2;

3) музыкальное сопровождение – ПРптЗ-3/2;

4) изучение рынка и реклама – Прпт. 1-1/1; ПРпт. 11/3.

Другие процессы, которые пока оказывают не такое зна­чительное влияние на результат, могут быть взяты руковод­ством компании на вооружение для корректировки своей деятельности в направлении повышения конкурентоспособ­ности предприятия.

Для стратегического планирования повышения качества проводят более глубокий анализ отобранных процессов, но на уровне отдельного подразделения, несущего ответствен­ность за качественное выполнение этого процесса.

Главные характеристики оценки системных факторов обсуждаются по пяти категориям:

♦ оценка категории «лидерство»;

♦ оценка категории «стратегии и планы»;

♦ оценка категории «человеческие ресурсы»;

♦ оценка категории «другие ресурсы»;

♦ оценка категории «организационные архитектуры».

Информация для оценки «мягких» системных фак­торов собирается в процессе индивидуального или груп­пового интервьюирования менеджеров различного уровня и анкетирования исполнительных работников предприятия.

Анкета составляется на базе закрытых вопросов с ис­пользованием шкалы Лайкерта и разрабатывается на каж­дом предприятии в зависимости от конкретных целей.

Оценка производится последовательно, с последую­щим вычислением для каждой категории взвешенного среднего значения. Результаты заносятся в бланк СФ. 1/1 «Объединенная оценка системного, фактора».

Категория:
Системный фактор:
Элемент оценки			Недостатки
Элемент оценки			Преимущества
А Элемент	Б Подход, %	В Развер­тывание (0-1)	Г Пд х Рзв (Б х В)	Д Эффективность, %	Е Обоб­щенный балл, среднее от Д-Е
1	Пд1	Рзв1	Пд1 х Рзв1	Эф1	Ооб1
2	Пд2	Рзв2	Пд2 х Рзв2	Эф2	Ооб2
3	ПдЗ	РзвЗ	Пд3 х Рзв3	ЭфЗ	ОобЗ
			Среднее (Пдi х Рзвi)	Среднее (Эфi)	Среднее (Ообi)

Оценка категории «лидерство» позволяет провести об­щую оценку предприятия. Данная категория подразделя­ется на следующие факторы:

♦ межличностное лидерство (способность руководи­телей вести коллектив к поставленной цели);

♦ лидерство и корпоративные ценности (способность руководителей выработать корпоративные ценно­сти, способствующие выполнению коллективом миссии предприятия);

♦ предпринимательское лидерство (модель поведения руководителей при деятельности компании, на­правленной на выполнение ее миссии).

Оценка категории «стратегии и планы» дает возмож­ность рассмотреть процесс разработки миссии бизнеса, а также видение будущего в форме стратегических и опера­тивных планов.

Оценка категории «человеческие ресурсы» рассматрива­ет совокупность приемов, используемых предприятием при найме работников, повышении их квалификации и потенциала, удовлетворении их ожиданий, а также для формирования взаимовыгодных отношений со всеми за­интересованными группами.

Базой для анализа этой категории являются выводы, сделанные при оценке блока «результаты» в категории «удовлетворение персонала», которые сравниваются со взглядами, высказанными руководством предприятия. В результате появляется возможность проверить дей­ствительную степень стремления людей к достижению целей компании.

Оценка категории «другие ресурсы» также связана с миссией предприятия, но не напрямую, а через «стра­тегии и планы», «организационные архитектуры» и «процессы».

Оценка управления финансовыми ресурсами учитывает взаимосвязь между общими финансовыми стратегиями и планированием, а также вопросы административного управленческого контроля, позволяющего предприятию правильно оценивать и улучшать результаты бизнеса.

При оценке информационных ресурсов особое внимание уделяется системе управления информацией (МИС), ориентированной на повышение надежности процессов принятия решений, и развитию управленческого подхода, основанного на фактах и измерениях.

При оценке материальных ресурсов оценивается эф­фективность использования оборотных средств, обслу­живания оборудования, зданий и помещений, а также проверяется способность предприятия правильно вы­брать поставщиков.

При оценке технологических ресурсов рассматривают­ся вопросы, связанные с развитием технологических на­выков, необходимых для наращивания конкурентного преимущества.

Как и все категории системных факторов, «организа­ционные архитектуры» оцениваются исходя из миссии предприятия и характеризуют возможность необходимой организации прочих ресурсов при появлении новых це­лей компании.

Собранные данные анализируются и заносятся в окончательный отчет по самооценке, в котором указыва­ются сильные и слабые стороны в процессах и системных факторах, влияющих на положительные и отрицательные моменты в результатах.

Окончательный отчет по самооценке

Категория: лидерство.

Системный фактор: межличностное лидерство.

СФ.1/1

Элемент оценки	Недостатки
Ф1.а.1	руководство не обеспечивает ясного представле­ния о целях компании
Ф1.а.4	низкая вовлеченность персонала в общее дело
Ф1.а.5	отсутствует система по вовлечению персонала в принятие управленческих решений (делегирова­ние полномочий)
Ф1.а.6	отсутствует доверие между руководством и подчи­ненными
Элемент оценки	Преимущества
Ф1.а.2	наличие качеств лидерства у менеджеров
Ф1.а.3	присутствует диалог между менеджерами и персо­налом
Ф1.а.6	четкий контроль со стороны руководства

Пример.

Оценка системных факторов позволяет рассмотреть те их элементы, которые являются причиной критических резуль­татов, выявленных в ранее рассматриваемых областях: цели/ результаты и процессы.

Оценка системных факторов указала на главные причи­ны расхождения критических результатов:

– отсутствие явного лидера, хотя персонал отмечает на­личие лидерских качеств у руководства;

– отсутствие системы, способной вовлекать персонал в команды по улучшению, что является неотъемлемым инструментом в отношении повышения лояльности работников.

Информация, полученная в результате самооценки, является базой для процесса стратегического планирова­ния, в частности, для определения элементов, нуждаю­щихся в улучшении.

Таким образом, самооценка приобретает стратегичес­кую ценность при увязке со стратегическим планирова­нием компании.

6. Сущность и методика проведения SWOT-анализа. SWOT-анализ является эффективным инструментом для проведения оценки возможностей фирмы. С его по­мощью менеджеры резюмируют всю аналитическую информацию, представляя ее в лаконичной форме.

Процедура SWOT состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формулируются факторы оценки внешней и внутренней среды фирмы (таблица). Выде­ляются наиболее значимые факторы.

Факторы среды	Эффективность составляющих среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции
Ассортимент
Рыночная доля
Эффективность продвижения
Известность марки
Сервис для клиентов
Эффективность работы сбытовиков
Имидж организации
Финансы
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Цена акций
Производство
Уровень НИОКР
Состояние производственных мощностей
Возможность своевременных поставок
Качество оборудования
Производственные издержки
Резервы производственных мощностей
Использование современных технологий
Организация
Организационная структура
Формы контроля
Квалификация персонала
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка
Динамика рынка
Характер спроса
Конкуренция
Уровень рыночной концентра­ции
Степень ценового давления
Сила марок конкурентов
Ресурсы
Доступность сырьевых ресур­сов
Макрофакторы
Темпы инфляции
Законодательное регулирова­ние
Инвестиционная привлекательности отрасли

На втором этапе формулируется и анализируется пе­речень возможностей и угроз.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1	2	3
Средняя	4	5	6
Низкая	7	8	9

Матрица возможностей

Вероят­ность реа­лизации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	1	2	3	4
Средняя	5	6	7	8
Низкая	9	10	11	12

Матрица угроз

Поля внутри матрицы имеют различное значение для организации (1,2,4 – большое; 8,9,6 – не заслуживают внимания; 7, 5,3 – среднее).

Метод оценки идентичен вышеуказанному: (5,1,2 – большая опасность, 3, 6, 9 – устраняются в первую оче­редь, 10, 7, 4 – внимательный подход к их устранению, 11,12,8 – не требуют первоочередного устранения, но не должны выпадать из поля зрения руководства).

На третьем этапе составляется матрица SWOT-анализа.

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 3	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Матрица SWOT-анализа

На четвертом этапе формулируются ключевые фак­торы матрицы.

На каждом из полей рассматриваются возможные парные комбинации.

Для пар поля «СИВ» разрабатыва­ется стратегия по использованию сильных сторон с ис­пользованием возможностей, полученных из внешней среды.

Для пар поля «СЛВ» стратегия предусматривает ис­пользование возможностей среды для преодоления сла­бых сторон организации.

Для пар поля «СИУ» стратегия предполагает исполь­зование сильных сторон для нейтрализации угроз.

Для пар поля «СЛУ» разрабатывается стратегия, по­зволяющая устранить слабые стороны и попытаться пре­дотвратить угрозу.

Следует также провести SWOT-анализ товаров, целе­вых сегментов, регионов и основных конкурентов

На пятом этапе формулируются цели развития.

Результатом SWOT-анализа является системное опи­сание ситуации, на базе которого разрабатываются краткосрочные маркетинговые и финансовые цели пред­приятия.

Краткосрочные маркетинговые и финансовые цели

Краткосроч­ные цели	Назначение	Примеры
Маркетинговые цели	Цели, связанные с конкретной маркетинговой деятельностью относительно: – потребителей; – сегментов; – объема реализации; – продукта; – цен – распределения; – продвижения	Увеличение / достижение объема продаж (в натуральном выражении). Увеличение (на сколько) или удержание доли рынка. Достижение / увеличение степени удовлетворенности потребителей. Разработка новых сегментов Повышение конкурентоспо- собности продукции и т.д.
Финансовые цели	Цели, связанные с достижением конкретных финансовых показателей	Повышение рентабельности до... %; Достижение... % прибыли на... инвестиции; Достижение точки безубы- точности к...

Пример.

Результаты SWOT-анализа гипотетического отеля «X».

Ключевые моменты SWOT-анализа гипотетического отеля «X»

Возможности: 1. Улучшение уровня жизни насе­ления 2. Развитие международных свя­зей в бизнесе 3. Изменения моды 4. Выгодные предложения о со­трудничестве 5. Совершенствование рекламных технологий 6. Повышение спроса	Угрозы: 1. Усиление конкуренции 2. Растущие требования покупате­лей 3. Колебание валютного курса 4. Нестабильность политической обстановки 5. Рост налогов и пошлин 6. Конкурентное давление цен в сторону их снижения
Сильные стороны: 1. Достаточная известность пред­приятия 2. Эксплуатация собственного зда­ния. 3. Качество предоставляемых ус­луг 4. Опыт работы на рынке 5. Финансовая устойчивость пред­приятия 6. Средний уровень цен	Слабые стороны: 1. Месторасположение 2. Отсутствие обратной связи с потребителем 3. Отсутствие регулярной информации о рынке 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Сезонные колебания спроса 6. Отсутствие стратегической программы развития предприятия

Маркетинговые цели:

1. Разработать два новых сегмента («молодожены» и «конференции») в течение года.

2. Повысить рыночную долю до 25% в течение года.

3. Разработать программу стабилизации для периода «межсезонья».

Финансовые цели:

1. Увеличить доход от аренды помещений на 10% в тече­ние года.

2. Обеспечить годовой доход от совокупного объема про­даж не менее 28 млн руб.

3. Увеличить прибыль на вложенный капитал на 10%.

4. Обеспечить 10%-ную рентабельность продаж новых услуг в течение года.