Динамика прибыли по основным товарным группам

Товарные группы	2005		2006		2007		Цепные темпы роста, %	Среднегодовой темп роста, %
	Прибыль, руб.	Уд. вес, %	Прибыль, руб.	Уд. вес. %	Прибыль, руб.	Уд. вес, %
Группа «А»
Группа «Б»
Всего:

Анализ рентабельности ассортимента основан на оп­ределении и сравнении показателей рентабельности как по каждой товарной единице, так и по группе товаров. На основе этого показателя определяют эффективность и целесообразность производства продукта.

Анализ продаж в зависимости от времени предполагает изучение изменения валового объема продаж в течение суток, недели, месяца, времени года (таблицы). Таким же образом следует проводить анализ продаж в зависимости от времени работы и дней недели.

Анализ структуры объемов заказов в течение суток

Время работы	Количество заказов		Товарообо­рот		Средний объем зака­за, руб./зак.
	Штук	%	Руб.	%
8.01– 9ч
9.01– 10 ч
10.01 – 11 ч и т.д.
Итого:

Анализ структуры объемов заказов в течение недели/месяца

Объем заказа, руб.	Количество заказов		Товарообо­рот		Средний объем заказа, руб./зак.
	Штук	%	Руб.	%
До 500 руб.
501-1000 руб.
1001-1500 руб.
Итого:

Для анализа структуры товарной номенклатуры относительно этапов жизненного цикла определяют удельные веса товарных единиц/групп в общем объеме продаж/прибыли в зависимости от фазы жизненного цикла товара (ЖЦТ). Разность между удельными весами продукции, находящей­ся на стадиях внедрения и спада, должна быть положительной, а доля продукции, находящейся на стадиях роста и зрелости, должна составлять не менее 2/3 (таблица).

На основании полученной информации предприятие осуществляет замену устаревших товаров и разрабатыва­ет политику, обеспечивающую получение устойчивых доходов от инновационной деятельности.

Структура товарной номенклатуры относительно фаз ЖЦТ

Этапы ЖЦТ	Доля в общем объеме продаж/прибыли, %			Виды продук­ции
	2003 г.	2004 г.	2005 г.
1. Внедрение
2. Рост
3. Зрелость
4. Спад
Итого:

Пример.

Товарный микс предприятия состоит из 13 марок, нахо­дящихся на различных стадиях ЖЦТ (таблица). Разность долей видов продукции, находящихся на 1 и 4 ста­диях, положительна и имеет тенденцию к росту, что указы­вает на обновление ассортимента. Однако в номенклатуре предприятия отмечается тенденция к уменьшению количе­ства товаров, находящихся на стадии роста, что в конечном итоге приведет предприятие к ситуации, в которой отсут­ствует возможность замены устаревающей продукции.

Доля продукции, находящейся на стадии зрелости, доста­точно высока, что является хорошим показателем для акти­визации инвестиционной деятельности.

Структура номенклатуры предприятия относительно стадий ЖЦТ

Стадия ЖЦТ Год	Доля в общем объеме продаж
	200_	200_	200_
Внедрение	7	8	9
Рост	10	1
Зрелость	80	89	90
Спад	3	2	1
	0	0	0

ABC-анализ продаж также проводится по отдельным продуктам и по товарным линиям в целом.

Данными для этого анализа могут служить: товаро­оборот, выраженный в денежных единицах, и вклад в покрытие затрат ВПЗ 1 (выручка с продаж – переменные издержки), на основании которых строится график с оп­ределением положения каждого сегмента (рис. 4.2).

Сущность ABC-анализа состоит в группировке объек­тов с точки зрения их весомости:

1. Группа «А» – продукты, расположенные в правом верхнем углу графика (высокий объем продаж и высокий вклад в покрытие затрат). Рекомендуемая стратегия – дифференциация рынка с осуществлением инновацион­ной системы маркетингового сопровождения товара.

2. Группа «В» – продукты, расположенные в середи­не графика (относительно высокий объем продаж и отно­сительно невысокий вклад в покрытие затрат). Рекомен­дуемая стратегия – модификация товара с использовани­ем вариаций параметров товара.

3. Группа «С» – продукты, расположенные в левом нижнем углу графика (низкий объем продаж и низкий вклад в покрытие затрат). Рекомендуемая стратегия – элиминация, т. е. постепенное выведение товара с рынка.

На основании ABC-анализа ставится диагноз и разра­батываются предложения относительно ассортимента.

Для составления рыночного профиля товарной линии строится карта, аналогичная конкурентной карте рынка, показывающая размещение товарной линии компании и ее конкурентов.

Портфельный анализ рассматривается и как способ получения информации об ассортиментной политике предприятия, и как определяющий фактор при выборе корпоративной стратегии. Теоретической базой портфельного анализа являются концепции жизненного цикла товара и кривой опыта.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СБЕ по двум ключевым направлениям: привлекательности рынка и прочности позиций фирмы на нем. Результатом является на­глядное отображение положений СБЕ в системе двух координат, после чего принимается решение о распределении ресурсов (какие бизнес-еди­ницы нуждаются в дополнительных инвестициях, а какие пришла пора выделить в самостоятельные компании).

Концепция жизненного цикла товара. Учет основных изменений, происходящих с товаром за время его пребы­вания на рынке, удобно осуществлять на основе концеп­ции жизненного цикла товара, одной из самых критику­емых маркетинговых теорий.

Жизненным циклом товара называется период суще­ствования определенного вида товара на рынке (в про­даже) от его появления на рынке до ухода. Выделяют че­тыре стадии жизненного цикла товара, которые различаются по объемам продаж и доходов: внедрение, рост, зрелость и спад.

Продолжительность любой из этих стадий зависит от запросов потребителей, характера самого товара, марке­тинговой стратегии и других факторов.

На стадии внедрения объемы продаж растут медленно, для нее характерны значительные производственные и исследовательские затраты, отсутствие конкурентов и незначительная роль цены. Обычно этот этап требует широкой кампании по продвижению товара.

Следующая затем стадия роста характеризуется рез­ким скачком объема продаж и числа конкурентов, след­ствием чего является появление у потребителей возмож­ности выбора. Для производства характерна интенсивная модернизация, затраты на которую составляют 50–60% общих затрат на производство продукции.

Стадия зрелости – самый длительный и относитель­но стабильный период в жизненном цикле товара, на ко­тором издержки существенно снижаются. Она характери­зуется достижением пика объема продаж, ослабеванием конкуренции за счет отсева товаров, не выдержавших ее. Прибыль, полученная на этой стадии, направляется на финансирование разработки новой продукции. Для воз­можного продления периода зрелости используются при­емы, направленные на модификацию рынка, товара и комплекса маркетинга.

Следующая стадия – спад, характеризуется резким уменьшением объема продаж, снижением прибыли или ее стабилизацией на низком уровне. Если объем продаж падает ниже уровня, обеспечивающего выживаемость товара, то возможно полное прекращение работы с дан­ным товаром.

Основная критика концепции жизненного цикла то­вара направлена на несколько упрощенный подход, объясняющий изменения объема продаж только времен­ными факторами. Ценность данной теории состоит в том, что дает возможность сопоставить факторы успеха и ста­дии жизненного цикла товара.

Классическим вариантом оценки товарного портфе­ля является Матрица БКГ, разработанная Американ­ской Бостонской консультационной фирмой, использующая для этой цели два параметра: относитель­ную долю рынка и темп роста рынка.

В	В	Н
	Звезды	Трудные дети
10%
Н	Дойные коровы	Собаки
	10х	Х	0,1х

На осях матрицы расположены показатели среднего­дового темпа роста рынка и относительной доли рынка, отражающие долю рынка продукта или стратегической бизнес-единицы (СБЕ) относительно наиболее крупного конкурента. Диаметр окружности указывает на объем продаж. По мнению Бостонской консалтинговой группы, положение СБЕ в ячейках указывает на движение налич­ности фирмы.

В ячейке «Трудные дети» располагаются товары, требу­ющие значительных инвестиций, поэтому предприятию приходится принимать решение об их рациональности.

«Звезды» являются лидерами на рынках с высоким темпом развития, но они далеко не всегда обеспечивают предприятию существенный приток денежных средств вследствие значительных расходов на поддержание высо­ких темпов роста и отражение атак конкурентов. В случае снижения темпов роста рынка до 10 % в год «звезды», продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке, превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на рынке в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Для этой категории товаров рынок стабилен. Предприятие получает прибыль за счет стабильного сбы­та и невысоких затрат на маркетинг. «Дойные коровы» – единственная группа товаров, способствующая образова­нию чистого капитала.

В ячейке «Собаки» располагаются продукты, которые характеризуются низкими долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Предприятие должно ре­шить, сохранять этот бизнес в силу наличия веских при­чин (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка, либо появляются шансы на завоевание лидирую­щих позиций) или нет.

Составив схему расположения продуктов в матрице, предприятие приступает к определению стратегических целей для каждого из них.

Матрицу БКГ следует рассматривать в качестве диаг­ностического инструмента, а не как полную замену оцен­ки управленческой ситуации.

Пример.

Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности, информация для проведения которого представлена в таблице.

Информация для построения матрицы БКГ

(СБЕ)	Продажа, млн руб.	Продажи трах глав­ных конку­рентов, млн руб.	Относи­тельная доля рынка	Темп роста рынка, %
А	1,0	1,4/1,0/1,0	0.71	15
Б	3.2	3,1/3,0/2,0	1.03	12
В	3.8	3,3/2.8/2,5	1.15	7
Г	0.7	3.0/2,5/2,0	0.23	4

Матрица БКГ для оценки портфеля деятельности пред­приятия представлена на рисунке.

В	В	Н
	Звезды	Трудные дети
10%
Н	Дойные коровы	Собаки
	10х	Х	0,1х

Вывод. Количество СБЕ «звезд» и «дойных коров» рав­но, однако разность между количеством СБЕ, находящихся на 1 и 4 стадиях, равна 0 и сумма СБЕ в позиции «Звезда» и «Дойная корова» не составляет 2/3 от всего ассортимента. Также следует обратить внимание на продукты СБЕ, обозначенные «Г», и принять стратегическое решение в этом на­правлении.

Матрица БКГ используется при решении комплекс­ных вопросов стратегического распределения ресурсов, однако анализ позиции СБЕ не позволяет четко опреде­лить стратегические цели предприятия, что побудило фирму «Маккинзи» (McKinsey& Co) разработать в со­трудничестве с компанией General Electric более совер­шенную модель, основывающуюся на категориях рыноч­ной привлекательности и конкурентной позиции.

Для определения привлекательности рынка использу­ются следующие показатели: емкость рынка, темп роста рынка, уровень конкуренции, маржа прибыли, влияние инфляции.

Для определения эффективности бизнеса используют­ся следующие критерии: рыночная доля, темп роста доли, возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ, репутация марки, эффективность продви­жения, эффективность производства.

Определив нужные критерии, устанавливается сте­пень значимости для каждого из них. После этого каждый фактор привлекательности рынка и конкурентоспособ­ности товара оценивается по 5- или 10-балльной шкале и умножается на весовой коэффициент фактора, а получен­ные произведения суммируются. Затем данные перено­сятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной.

1		3
2		4

зона 1 — эквивалент «звезд»; зона 2 — эквивалент «дойных коров»;