2) Фактический и потенциальный объемы рынка

Анализ любого рынка или субрынка начинается с исследования совокупного объема продаж на нем. Только знание общего объема рынка позволяет заявить, например, что успешная стратегия позволит увели­чить долю компании, скажем, до 15% рынка. Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты от­раслевых ассоциаций. Информация об объемах продаж кон­курентов может быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у покупателей или других участников рынка. Еще более затратный под­ход – проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда кар­тина рынка в целом формируется на основании данных об объемах по­требления.

Помимо объема существующего рынка, т. е. рынка в его текущем состоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ использования товара, новая группа пользователей, интенсификация потребления – все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей.

Иногда товар становится настолько актуальным, а потребность – настолько очевидной, что потенциальный рост, казалось бы, гарантиро­ван. В то же время необходимо соотносить но­вые возможности и факторы, препятствующие их использованию. На­пример, во многих слаборазвитых странах существует высокий спрос на компьютеры и другое электронное оборудование. Однако денежные ресурсы населения ограничены, и жители этих стран не имеют возмож­ности приобретать необходимую им технику по высоким ценам. Многие э-компании возникли на волне по­пулярности электронного бизнеса, но не добились успехов, потому что потенциальный спрос на их услуги так и не материализовался.

В соответствии с принятыми в некоторых фирмах инвестиционными критериями менеджмент не имеет права вкладывать деньги в неболь­шие рынки. Компании Mobil, Marriott, Procter & Gamble, на­пример, исторически занимаются только теми товарами, которые мо­гут в течение несколько лет выйти на большие объемы продаж.

3) Темпы роста рынка и субрынка

После оценки объемов рынка необходимо обратить внимание на темпы роста. При прочих равных условиях рост озна­чает увеличение продаж и прибыли даже без расширения рыночной доли компании. Рост может означать меньшее ценовое давление в слу­чае, когда спрос опережает предложение. И наоборот, снижение совокупного объема продаж на рынке может оказы­вать давление на цену в сторону повышения, поскольку фирмы будут стремиться сохранить свои доли уменьшающегося пирога.

Может показаться, что наиболее предпочтительной стратегией яв­ляется отказ от финансирования или отзыв инвестиций с вступивших в стадии спада рынков и осуществление вложений в растущие рынки. На практике, конечно, все обстоит далеко не так просто. В частности, сокращающийся рынок может представлять собой реальную возмож­ность для фирмы отчасти именно потому, что его покидают конкурен­ты. Фирма может попытаться стать «прибыльным уцелевшим», заняв доминирующую позицию в большинстве все еще жизнеспособных сег­ментов.

Во многих случаях основной стратегической неопределенностью оказывается как раз прогнозирование объемов продаж. Ключевое стратегическое решение зависит не только от правильности оценки, но и от знания определяющих динамику рынка движущих сил.

На рынке вина движущими силами можно считать антиалкогольные движения, налоговую политику, взаимосвязь между потреблением вина и состоянием здоровья, а также рост спроса на дорогие красные вина. Одной из неопределенностей второго порядка может быть изучение возможного влияния антиалкогольных кампаний.

В процессе прогнозирования используются опережающие индикато­ры рыночного объема продаж, например:

• демографические данные. Опережающим индикатором спроса на образовательные услуги является уровень рождаемости; чис­ленность населения, возраст которого приближается к 65 годам, определяет спрос на услуги для пенсионеров;

• объемы продаж дополняющих товаров. Продажи персональных компьютеров и принтеров являются опережающим индикатором спроса на расходные материалы и техническое обслуживание.

Для прогноза совокупного объема продаж на рынке можно воспользоваться опытом аналогичных отраслей. Например, сбыт цветных телевизоров может развиваться по той же схеме, что и прода­жи черно-белых. Планируя выпуск закуски нового типа, вы имеете воз­можность рассмотреть имеющиеся данные о продажах схожих товаров из этой или других (например, энергетических батончиков) категорий.