- •Лекция 2.2. Стратегический анализ
- •1. Внешний анализ
- •1.1. Анализ покупателей
- •1.1.1. Сегментирование
- •2) Мотивы покупателей
- •3) Неудовлетворенные потребности
- •1.2. Анализ конкурентной среды
- •1) Определение конкурентов с позиции покупателей
- •2) Определение конкурентов как стратегических групп
- •3) Потенциальные конкуренты
- •Анализ конкурентов: изучение соперников
- •1. Какие компании добиваются успеха? Какие активы или компетенции определяют его? Какие компании являются хронически отстающими? Почему? Каких активов или компетенций им недостает?
- •2. Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?
- •3. На какой стадии производственного цикла создается наибольшая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных компонентов издержек?
- •4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости. Обладают ли они потенциалом для завоевания конкурентных преимуществ?
- •Анализ поставщиков и посредников
- •Построение профиля поставщиков
- •1.3. Анализ рынков и субрынков
- •1) Субрынки
- •2) И 3) объем и темпы роста
- •4) Прибыльность
- •2) Фактический и потенциальный объемы рынка
- •3) Темпы роста рынка и субрынка
- •4) Анализ прибыльности рынка и субрынка
- •5) Структура издержек
- •6) Системы распределения
- •7) Рыночные тенденции
- •8) Ключевые факторы успеха как основа конкуренции
- •Анализ рынка
- •1. Потенциал рынка
- •2. Емкость рынка
- •3. Доля рынка
- •4. Темп роста рынка
- •2. Индекс рыночной концентрации Герфинделя – Гиршмана:
- •5. Оценка спроса и предложения
- •1.4. Анализ среды и стратегическая неопределенность
- •1) Технология
- •2) Государство
- •3) Экономика
- •4) Культура
- •5) Демография
- •2. Внутренний анализ
- •2.1. Анализ корпоративной культуры предприятия
- •Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия
- •Смета затрат на производство продукции, тыс. Руб.
- •Динамика прибыли по основным товарным группам
- •3Она 3— эквивалент «трудных детей»; зона 4— эквивалент «собак»;
- •Значимость сегментов в период с 200_ по 200_ гг.
- •4) Оценка конкурентоспособности товара и предприятия.
Лекция 2.2. Стратегический анализ
1. Внешний анализ
Внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Есть опасность, что процесс анализа потенциально значимых факторов для бизнеса, становится бесконечным. Внешний анализ не является самоцелью. Он выполняется, чтобы повлиять на стратегию, генерировать и оценивать различные ее варианты. Внешний анализ должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).
Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы:
• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?
• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?
• Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение?
• Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?
Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:
• Что представляют собой предложения ценности?
• В чем состоят ключевые факторы успеха?
• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?
• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?
• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?
В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделяется слишком мало внимания, в то время как решению текущих операционных проблем – слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую стратегию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации.
Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Масштабы внешнего анализа могут быть разными, например:
• рынок спортивных товаров;
• рынок одежды и снаряжения для лыжного спорта;
• рынок лыж и сноубордов;
• рынок горных лыж;
• рынок горных лыж профессионального класса.
Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идет речь и какие стратегические решения он затрагивает. Компания — производитель спортивных товаров (например, Wilson) должна принимать решения о выпуске инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, ее интересует отрасль в целом. Производитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, ботинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. Один из подходов к идентификации рынка состоит в определении сферы бизнеса. Ее можно определить как в соответствии с критерием товарного рынка, так и исходя из анализа конкурентов. Разумеется, и тот и другой способ должны отражать не только текущую, но и будущую ситуацию.
На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. В последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляется фокусирование на отдельных частях исходного анализа.
Внешний анализ не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такие исследования позволяют определить наиболее значимую отрасль (или отрасли). Отрасль может быть определена в терминах особой группы покупателей. Такого рода определение позволяет выявить конкурентов, а также найти оптимальный баланс внешнего анализа. Можно подойти и с другого конца, попытавшись определить отрасль как конкурирующих производителей.