И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Й М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

К У Р С Л Е К Ц И Й (ЧАСТЬ 2)

Лекция 35

Тема 30. Виды организации информационного менеджмента. Аутсорсинг

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Рассмотрим несколько моделей организации информационного менеджмента.

Сорсинг представляет собой, по определению Gartner, вариативное использование внутренних и внешних деловых или ИТ-ресурсов и сервисов для достижения бизнес-целей организации. Согласно исследованиям этой аналитической компании, существует восемь моделей сорсинга:

1. внутреннее обслуживание,

2. инсорсинг,

3. мультисорсинг,

4. “совместное предприятие”,

5. полный (классический) аутсорсинг,

6. “оптимальный консорциум”,

7. “сервисная компания”

8. “генеральный подрядчик”.

1. Внутреннее обслуживание предполагает, что полный спектр ИТ-услуг оказывает сотрудникам компании собственное подразделение организации. А значит, в этом случае аутсорсинг отсутствует как таковой, но именно данный подход к сопровождению ИТ-процессов наиболее распространен сегодня в отечественном бизнесе.

2.

Инсорсинг - в компании выделяется отдельное подразделение с автономным управленческим учетом, которое оказывает бизнес-подразделениям ИТ-услуги на основе полуформальных контрактов, соглашений об уровне обслуживания, утвержденных тарифов для услуг.

3. Мультисорсинг или выборочный аутсорсинг предусматривает передачу внешней специализированной фирме некоторых ИТ-функций (тех, для которых отсутствуют внутренние ресурсы или использование которых нецелесообразно).

4. “Совместное предприятие” — предполагает, что компания для ИТ-поддержки своих бизнес-процессов создает отдельную сервисную организацию; она не является единственным поставщиком ИТ-услуг, а работает параллельно с внешними поставщиками технических сервисов.

5. Полный аутсорсинг — классическая аутсорсинговая модель, основанная на эксклюзивном контракте с одним внешним поставщиком услуг. Эта модель эволюционировала в “оптимальный консорциум”.

6. “Оптимальный консорциум” ориентирован на крупные мультинациональные компании или правительственные организации, чьи потребности в сопровождении ИТ-процессов выходят за пределы возможностей одного (пусть даже крупного) поставщика услуг. В рамках данной модели один из поставщиков берет на себя роль генерального подрядчика консорциума.

7. “Сервисная компания” предполагает (как и в случае инсорсинговой модели) создание дочерней организации для предоставления ИТ-услуг в интересах большой материнской фирмы (или ряда фирм сходного профиля деятельности). Поставляемые дочерней компанией услуги сравниваются с предлагаемыми на рынке, и в случае необходимости привлекается помощь внешних поставщиков услуг.

8. “Генеральный подрядчик” - выбравшая ее организация может объединять и управлять множеством внешних поставщиков (продуктов, проектов и услуг) для получения унифицированного или глобального решения.

Мотивы перехода на аутсорсинг. Типичными побудительными мотивами передачи внутренних ИТ-процессов на внешнее обслуживание являются (в порядке убывания значимости):

• снижение затрат на содержание и обслуживание инфраструктуры (23%),

• трансформация бизнеса или технологий (14%),

• доступ к новым знаниям (13%),

• повышение капитализации (12%),

• улучшение качества ИТ-сервисов (11%) и ряд других факторов.

На самом деле ИТ-аутсорсинг не ведет к снижению затрат, а следовательно, главный побудительный мотив его применения является изначально ложным (такого рода заблуждений в отношении ИТА в массовом сознании немало) и возникают единовременные дополнительные издержки в момент перехода на аутсорсинговую модель сопровождения ИТ-инфраструктуры, увеличиваются ежегодные траты на сопровождение ИТ (правда, при этом происходит высвобождение персонала, его перепрофилирование в рамках организации или перевод в сервисную организацию). Дополнительным источником экономии может стать заказ и оплата только востребованного сервиса, а также уменьшение расходов за счет унификации и стандартизации состава сервисных услуг.

Главная цель передачи ИТ-процессов на внешнее обслуживание — повышение качества данных процессов и связанная с этим возможность для руководства компании сосредоточиться на основном бизнесе.

При этом важно четко определить взаимоотношения заказчика и исполнителя (объем, структура, качество и цена услуг), что и делается путем заключения подробного сервисного соглашения SLA (Service Level Agreement).

Жизненный цикл аутсорсинга. Еще одно заблуждение в области ИТА заключается в том, что передача ИТ-функций внешней фирме не требует тщательной предварительной подготовки. В общем случае жизненный цикл аутсорсинга состоит из четырех этапов — предварительная фаза, заключение договора, сотрудничество в рамках соглашения об уровне сервиса и прекращение договорных отношений. При этом первый этап, преддоговорный, является, может быть, фундаментальной составляющей успеха проекта, так как именно на нем собственно и принимается решение об ИТА и осуществляется выработка его концепции. На этой стадии проводится обследование информационной инфраструктуры предприятия (своими силами или с привлечением консультантов), оценивается целесообразность перехода на аутсорсинг, делается выбор модели сорсинга и даётся формальное одобрение решения о внедрении ИТА.

После принятия такого решения выбирается поставщик услуг, который в общем случае должен отвечать определенному набору типовых требований. В частности, это унификация сервисов (наличие так называемого “сервисного каталога”), доступность услуг и прозрачность механизма их оказания, спецификация услуг поставщика в терминах SLA, наличие механизма оценки качества услуг, управление процессами сопровождения (service desk), упрощенный механизм ценообразования (по каждой услуге) и ряд других требований.

После того как договор с поставщиком услуг заключен, компания, в зависимости от выбранной модели аутсорсинга, может помимо передачи на сопровождение ИТ-сервисов (за исключением особенно важных для бизнеса) передать аутсорсеру и часть обслуживающего ИТ-персонала (до 80%).