55 Глобальные стратегии конкуренци

Стратегия минимизации издержек

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной

рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т. е. установление

оптимального значения объема производства (производственный эффект

масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому

такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и

низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть

отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором

достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому

лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам

эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и

сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов

(радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры

стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум

ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии

минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации

издержек:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и

возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Преимущества стратегии минимизации издержек

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели

пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером (рис. 5):

1. Конкуренция со стороны клиентов;

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей;

3. Конкуренция со стороны поставщиков;

4. Конкуренция между отраслевыми организациями;

5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

Недостатки стратегии минимизации издержек

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть

частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее

относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть

производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом,

что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба

достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при

наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не

всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие

частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

1) низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей

при производстве различных модификаций продукции;

2) достижение максимальности проявления производственного эффекта

масштаба при относительно небольших объемах производства.

Целью дифференциации является придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

преобладает ценовая конкуренция;

признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров–заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

Принцип стратегии фокусирования заключается в выборе узкого сегмента рынка, отрасли. Соответственно, выработка конкурентного преимущества тоже будет происходить в этом сегменте рынка.

Термин на английском языке:focus strategy

Сфокусироваться можно как на издержках (См. Стратегия лидерства по издержкам), так и на отличиях продукта и принципов производства, продвижения

.Стратегия фокусирования на издержках. Небольшие издержки помогут добиться конкурентного преимущества в данном узком секторе рынка.

2.Стратегия фокусирования на дифференциации. Продукт компании должен выглядеть привлекательным, привлекательнее, чем у конкурентов , для выбранной аудитории.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения внешней среды. Например, для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги).

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

 

56 Функциональные стратегии Наступательные и оборонительные стратегии – это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер или характер реакции. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:

• Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.

• Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.

• Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.

• Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.

• Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.

• Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.

• Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества.

Наступление за пределами существующего рынка. Избегает прямого вторжения на уже занятые позиции и вместо этого имеет целью первенство в занятии новых позиций. Наступление за пределами существующего рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов за счет представления продукции с необычными свойствами и особенностями характеристики для более полного удовлетворения нужд покупателей, или скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции и/или методов ее производства. В целом, идея наступления за пределами существующего рынка заключается в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области и принуждении конкурентов к наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами существующего рынка изменяют правила конкурентной борьбы в пользу агрессора.

"Партизанское" наступление. Особенно подходит малым фирмам, которые не обладают ни ресурсами, ни заметным положением на рынке, позволяющем развернуть широкомасштабное наступление на рыночных лидеров. В основе лежит принцип "удар-отскок": наступление проводится в таком месте и в такое время, когда условия конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов. Существуют несколько условий, позволяющих применить "партизанское" наступление:

1. Концентрируйте наступление на строго определенном узком сегменте, слабо защищенном конкурентами.

2. Атакуйте места, где силы конкурентов наиболее растянуты и ресурсы расположены наименее плотно.

3. Производите неожиданные, внезапные наступления небольших масштабов на рыночных лидеров, применяя такую раздражающую тактику, как намеренное внесение дестабилизации в уровень цен, напряженные усилия по продвижению товара, а также подготавливайте правозащитные выступления, осуждающие антитрестовские нарушения, нарушения авторских прав и неадекватную рекламу конкурентов.

Упреждающие действия. Подразумевают первенство в закреплении преимущественного положения, которое конкуренты не могут создать или от создания которого вынуждены отказаться. Существует несколько способов завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих действий:

• Наращивание объема продукции и далекое опережение требований рынка в расчете на то, что конкуренты вынуждены будут отказаться от наращивания объемов свой продукции.

• Задействование лучших (или наиболее крупных) источников сырья и/или объединение с наиболее надежными поставщиками.

• Утверждение в районах наиболее благоприятного географического положения.

• Обслуживание престижной клиентуры.

• Насаждение особенного, трудно копируемого психологического имиджа в умах клиентов, служащего созданию широкой популярности и благоприятного общественного мнения.

• Установление особых или монопольных отношений с фирмами-распределителями

•

Лучшая оборона – наступление

Позиционная оборона

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой миопии». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий ипотребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.

Защита флангов

Защита флангов - эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки линии фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления». На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый товар другой фирмы по более низкой цене, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линии фронта.

Упреждающие оборонительные действия

В то время как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьезно угрожает вашей компании. Например, когда стало известно, чтояпонские фирмы планируют поставки в Европу стальных подшипников, лидер отрасли шведская компания SKF снизила цены на атакуемые позиции своего ассортимента на 40%. Данная стратегия позволила компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли значительно снизились.

Иногда лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных превентивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить цены на свою продукцию, в случае появления на рынке нового конкурента, он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции.

Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов предложила выпускать тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, на что компания Coca - Cola заявила, что в этом случае она на 20 % снизит отпускные и агрессоры не решились вступать в конфликт с таким гигантом.

Отражение атаки

Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего - в его самое уязвимое место. Например, когда британская авиакомпания Laker Airwaysповела атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась, пока «зарвавшийся» конкурент возьмет крупный кредит в американских долларах. Когда курс доллара относительно остальных валют вырос (соответственно увеличились и основной долг, и процентные платежи Laker), British Airways резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона

Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей. Например, компания ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как «украшение интерьеров». При этом чтобы добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, она поставила целью развитие не только производства красок, но и соперничающих с ними материалов. Суть этого маневра заключалась в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов ICI.

Вынужденное сокращение

Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций, сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

Многие фирмы действительно «переборщили» с разнообразием содержимого портфелей. С другой стороны, отказ от борьбы на отдельных сегментах предоставляет конкурентам благоприятную возможность для захвата плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на основные рынки компании.

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции. Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек. Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегрироваться вперед путем открытия 100 новых розничных магазинов для распростране-ния своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется в отрасли персональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепи издержек расширится вперед.

изненный цикл товара: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад.

Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.Жизненный цикл отрасли: 1) молодость (зарождение),2)рост, 3) замедление роста, 4) зрелость, 5) закат.

На стадии молодости не завершилось формирование закономерностей, по которых будет функционировать отрасль. Низкие барьеры входа. Параметры рынка емкость, темп роста, структура сегментов, могут быть определены экспертами. Экономия на эффектах масштаба не достигнута. Большею сложность представляет начальный этап организации, поставок комплектующих, а так же продажи продукции. На этом этапе задействовано лишь новаторская часть, которая составляет менее 20 % всех потребителей. Стоит две проблемы: получение доступа к необходимым ресурсам, определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

Стадия роста. Конкурентная борьба ведется за величину рыночной доли. незначительное вмешивание и внутренние возмущения – значительное изменение параметров системы. Важная задача – адекватное планирования. организация должна спешить использовать благо эффектов масштаба, активно развивать сбытовую сеть, осваивать новые территории. На этой стадии возможно вхождение мощных конкурентов.

Стадия замедления роста. Снижение темпов прироста емкости отраслевого рынка, меняется характер конкуренции, акцент переносится на повышение качества продукции и обслуживания, ценовую политику.

Стадия зрелости. Резко усиливается конкуренция. Усложняются процессы привлечения новых клиентов. Конкуренция сосредоточена на переманивании конкурентов.

Стадия заката. Снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняются ее формы. Увеличивается конкурентная сила поставщиков, возрастает роль цены и качества. Усложнение процессов создания товарных инноваций усиливается международная конкуренция. На стадии заката организация проводит корректировку ранее применявшихся стратеги:

1) сужение номенклатуры произведенной продукции.

2) фокусирование внимания на технологических и организационных инновация.

3) фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен.

4) увеличение продаж уже существующим клиентам.

5) покупка организаций конкурентов по приемлемым ценам.

6) выход на международный рынок.

Стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях

Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называют такие, для которых характерно:

- отсутствие единственного лидера;

большое число относительно небольших конкурентов.

Примеры фрагментарных отраслей: пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

- относительно низкие входные барьеры;

- разбросанность потребителей по регионам;

- высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;

- относительно небольшое количество потребителей;

- местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

- разработка и использование стандартных услуг;

- увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;

- узкая продуктовая линия;

- обслуживание узкого круга клиентов;

- работа в рамках узкой географической территории.

Стратегии конкуренции на международных рынках

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:

- стремление найти новые рынки сбыта;

- желание снизить себестоимость продукции;

намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;

- колебания обменных курсов;

- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

- различия в культурах.

Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:

- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;

- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;

- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.