11. Организация как объект менеджмента. Основные характеристики организации. Организационные структуры управления, основные характеристики и формы отличия.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей должна соответствовать определенным требованиям: наличие хотя бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется. Управление - это целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата. Управление подразумевает наличие четырех основных элементов; вход основной системы, выход основной системы, канал обратной связи, блок управления. Такая система построена на принципе контроля результатов деятельности организации и увязке контролируемых параметров с целями на входе. Такой вид управления получил название управление по целям.

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

Организационная структура предприятия включает:

Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников);

Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений; относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность.

Недостатки: разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; увеличение количества уровней управления при росте организации; жесткость структуры.

Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

Достоинства: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры.