Модель cmm-sei

В 1986 г. институт SEI (подразделение университета Карнеги — Меллона) с помощью корпорации Mitre начал разработку основ модели эффективного процесса изготовления программ. Характе­ризуя такой процесс, авторы модели употребляют понятие «зре­лость», которое означает не только эффективность, но и устой­чивость, надежность процесса.

Первоначальная версия модели, которая получила название «СММ», была выпущена в конце 1987 г. После этого модель не­сколько раз перерабатывалась, и в настоящее время готовится очередная ее версия.

В соответствии с этой моделью организация может находиться на одном из пяти уровней зрелости (рис. 4.1).

Для первого, или начального, уровня характерен спонтанный и иногда хаотический процесс разработки программ. Процедуры разработки не определены, и успех зависит от индивидуальных усилий работников.

Второй уровень, названный повторяемым, характеризуется тем, что на нем используются основные процессы управления, позво­ляющие отслеживать как функциональные характеристики разрабатываемого ПП, так и график работ, а также их стоимость. Организация способна повто­рить успешную разработку но­вого проекта с аналогичными возможностями.

Третий уровень называется определенным. Организации, на­ходящиеся на этом уровне, до­кументируют, стандартизуют и интегрируют в общий процесс управления все управленческие и инженерные задачи разработ­ки ПП, тем самым вырабаты­вая стандартный процесс орга­низации. Все проекты в орга­низации используют утверж­денные методы разработки и поддержки программ, адапти­рованные к конкретному про­екту.

Четвертый уровень называет­ся управляемым. У организаций этого уровня имеются способы детального измерения качества процесса и разрабатываемого ПП. Количественные характеристики процесса разработки и раз­рабатываемых ПП хорошо изучены и управляемы, процесс пред­сказуем.

Пятый, высший уровень зрелости организации называется оп­тимизированным. На нем осуществляется непрерывное улучшение процесса разработки, основанное на количественных характерис­тиках выполненных и выполняемых проектов и на внедрении но­вых идей и технологий.

Повышение зрелости идет от первого к пятому уровню. Подав­ляющее большинство организаций, занимающихся разработкой ПП, начинают с первого уровня (многие на нем и остаются). Не­зрелая организация не может предсказать ни срока завершения разработки, ни качества конечного продукта. Успех зависит от опытности непосредственного руководителя и квалификации и таланта разработчиков. Процесс управления, если и создается, то только в ходе выполнения проекта, ему не следуют, особенно во время часто случающихся кризисов и авралов.

Не стоит думать, что такая организация не способна успешно разработать ПП, хотя, скорее всего, график разработки не будет выполняться и система будет стоить больше, чем планировалосьсначала. Повторение успеха возможно только в том случае, если в разработке принимают участие те же самые сотрудники.

Для достижения второго и более высоких уровней организации должны разработать свой процесс, основанный и включающий в себя определенные рекомендуемые ключевые процессы.

Ключевые процессы на оптимизированном уровне:

управление изменениями процесса;

использование современных новейших технологий;

предотвращение ошибок.

Ключевые процессы на управляемом уровне:

управление качеством процесса;

измерение и анализ процесса.

Ключевые процессы на определенном уровне:

рецензирование и обсуждение с коллегами результатов ра­боты;

координация и взаимодействие между проектами;

повышение квалификации сотрудников;

определение организационных процессов;

сосредоточение особого внимания на организационных про­цессах;

индустриальный подход к проектированию и разработке ПП;

интегрированное управление всеми проектами, базирующееся на стандартном процессе организации.

Ключевые процессы на повторяемом уровне:

управление конфигурацией (версиями) ПП;

обеспечение качества ПП;

управление работой субподрядчиков;

контроль за выполнением программного проекта;

планирование программного проекта;

управление требованиями к ПП.

На начальном уровне ключевых процессов нет.

Любой ключевой процесс подразумевает выполнение органи­зацией некоторого набора ключевых действий, связанных с этим процессом, что, в свою очередь, позволяет организации достичь определенных целей, реализуемых данным ключевым процессом. Ключевые действия не только дают возможность реализовать дан­ный ключевой процесс, но и являются своего рода инструкцией к его реализации. Выполнение или невыполнение различных клю­чевых действий является своеобразным ключевым показателем, по которому можно судить об уровне зрелости организации. Для определения этого уровня в модели СММ предусмотрен целый перечень вопросов, которые могут быть заданы сотрудникам орга­низации. Анализ ответов на эти вопросы позволяет сделать вывод о достигнутом уровне зрелости. Пример структуры СММ для клю­чевого процесса «Планирование программного проекта» второго уровня зрелости организации приведен на рис. 4.2.

Модель СММ специально обходит вопрос о подборе персона­ла. Она рассматривает разработку ПП как чисто производствен­ный процесс. Организационная структура и процессы управления должны помогать наиболее эффективно проявляться способнос­тям разработчиков.

Сами процессы в различных организациях могут быть различ­ны, как и используемые методы и технологии. Общим требовани­ем ко всем процессам является создание основы для системы уп­равления разработкой ПП.