9.Третя управлінська революція. Її зміст та значення для подальшого розвитку менеджменту.
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605—562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни.
На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется, по сведениям Р.Ходжеттса, и в современной промышленности.
Итак, достижения Навуходоноссора II — строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции — характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая — светско-административной, то третья — производственно-строительной.
Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них — система территориального управления Диоклетиана (243—316 гг. н. э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.
Суть: Разработка и осуществление технологически сложных проэктов,разработка систем прямого контроля в текстильном и ремесленном производстве,также в зернохранилищах,с помощью ярлыков различных цветов.
10.Поняття організації в менеджменті. Види та функції організацій. Еволюція організації та корпоративна природа менеджменту.
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией.
ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Организация,как форма деятельности позволяет достичь эффекта синергии(тесное командное задействие всех елементов системы,дающие на выходе результат больший нежели простая сумма этих элементов).
ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИИ:Наличие совокупных целей; совместная деятельность; особая система органиционных отношений-иерархия; управление-природа мен-та исключительно корпаративная; технологичность-способы преобразования ресурсов;организационная культура(корпоративная культура).
Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.
Формальные организации — это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).
Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование.Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.
Основные составляющие организационного процесса (функции):
а) разделение труда - разделение общей работы на отдельные составные части, достаточные для выполнения отдельным работником согласно его квалификации и способностей;
б) департаментализация - группировка работ и видов деятельности в определенные блоки (подразделы: группы, отделы, секторы, цеха, производства и т.п.);
в) делегирование полномочий - подчинение каждого такого подразделения руководителю, который получает необходимые полномочия;
г) установление диапазона контроля - определение количества работников, непосредственно подчиненных данному менеджеру;
д) создание механизмов координации - обеспечение вертикальной и горизонтальной координации работ и видов деятельности.
Любая организация, развиваясь, проходит через пять периодов: зарождение, становление (которое может быть разбито на две стадии - становление-1 и становление-2), развитие и расцвет, спад и, наконец, стагнация или ликвидация (для небюджетных организаций).
Первый - организации еще нет. Вы только задумали создать новую школу или комплекс, образовательный центр или методическое объединение. Пока организация существует только в вашем воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня вашей преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации: либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное. Но окажется нежизненной после.
Вариант второй - организация уже существует, вы уже руководите ею, но задумываете радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование. Или вас только назначили на должность директора. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны.
На следующей стадии - становление-1 - организация, будучи не готова к встрече с реальностью, может рухнуть. Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а нововведение начинает жить не тогда, когда вы об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. У организации в стадии становления-1 немного вариантов политики, систем, процедур или бюджетных правил, вся административная система может уместиться на обороте старого конверта, лежащего в кармане инициатора. На стадии становления-1 все очень личностно. Все немного фамильярны (могут называть друг друга по имени, если позволяют, конечно, возрастные ограничения), и иерархия весьма незначительна.
При переходе к становлению-2 изменяется видение - от очень узкой, ограниченной перспективы к панораме безграничных возможностей. Руководитель, а вместе с ним и доверяющие ему сотрудники не видят проблем, им все кажется возможным. Они начинают участвовать в предприятиях и проектах, которые потом оказываются непосильными, пытаются одновременно идти по многим направлениям. Забыты былые трудности. Успех кружит голову. Если удалось реализовать одну мечту, то почему бы не воплотить и другие?
Итак, начавшаяся успехом стадия становления-2 завершается неудачей и кризисом. Лишь после этого наступает пора остановиться и подумать о том, что делать и чего не делать, о развитии соответствующих правил и политики.
Итак, кризис, вызванный ошибками в управлении, знаменует начало следующего периода - этапа развития. Этот этап чрезвычайно тяжел и, можно сказать, трагичен для руководителя, который и является основателем организации. Словом, основная проблема организации на этом этапе - ее руководитель, который по-прежнему полагает, что организация - это он. Вполне справедливое на ранних этапах мнение теперь уже входит в острое противоречие с реальностью. А реальность такова, что организация, проявляя внимание к административной системе, на самом деле требует, чтобы были установлены правила принятия решений, способов контроля и пр., и руководитель, как и все, соблюдал их, т.е. был бы предсказуем. Словом, организация нуждается в профессионализации управления. Понимая значимость правил, руководитель устанавливает их, однако он же их в первую очередь и нарушает.
Основная характеристика данного периода - баланс между управляемостью организации, которая определяется наличием и выполнением определенных правил и процедур, и ее новационностью, которая всегда есть нарушение принятых правил и процедур.
Этот период может быть и кратким, и длительным. Однако всегда существует опасность, что роль правил будет все более увеличиваться. Организация становится более солидной, и при этом роль новаций уменьшается, а ориентированные на новшества сотрудники, нарушающие ее стабильность, начинают чувствовать себя неуютно и постепенно уходят. Дальнейшее развитие процесса приводит к бюрократизации организации, когда роль правил максимальна. Затем - стагнация.
Бюрократизация- процесс внутри организаций государственного или частного сектора, характеризующийся ростом численности служащих и уровней иерархии, узкой специализацией функций, усложнением формальной регламентации деятельности.
Стагнация- застой в производстве, торговле и т. д.
Корпоративная природа менеджмента.
Корпоративная природа менеджмента состоит в том, что выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп.
11.Особливості системи управління в Стародавньому Шумері.
Верховный жрец
Администраторы рабочих групп
Торговые агенты храма
Надсмоторщики
Рабочая стла(рабы+свободные общинники)
12.Порівняльний аналіз стародавніх та сучасних організацій.
История управления и организации уходит своими корнями в глубокую древность. По археологическим раскопкам можно проследить доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами. Мощные, крупные организации в древности имели свою формальную структуру, в которой можно выделить уровни управления. Уже тогда существовали великие государства, во главе которых стояли короли и императоры, в чьем подчинении находились подданные, выполнявшие самые различные обязанности (тайные советники, стража, пахари, повара, надсмотрщики и др.). Всемирно известные сооружения наших предков (Египетские пирамиды, Великая Китайская стена и многое другое ) могли появиться только в результате слаженных и скоординированных действий большого количества людей. Зарождались религиозные организации, многие из которых действуют и сейчас (Римская Католическая Церковь, Православная Церковь).
ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Свершения крупных организаций в древности ясно
указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было
выделить уровни управления. Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все болем четким и все более сложным, а сами организации становились все болем сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием н дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднею Востока.
В этих огромных и маленьких организациях древности можно проследить многие особенности современного управления. Но в целом организации древности обладали существенными отличиями от современных организаций. Так, например, пропорция между руководителями и неруководителями в древних организациях была очень маленькая, было намного меньше руководителей среднего звена. Высшие руководители (императоры, цари, шахи) лично принимали практически все важные решения. Чаще всего руководство осуществлялось одним человеком. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одною актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был
хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло
более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый
руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.
Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как
организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является
римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал,
архиепископ, епископ и приходский священник, определённая еще основателями
христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более
«современной», чем структура многих организаций, появившихся только секшая.
Может быть, это и есть существенная причина тол), что римская католическая
церковь процветает на протяжении многих веков» в то время как появлялись и
исчезали и отдельные деловые организации» и целые народа. Современные
военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на
организации древнею Рима. Но, в целом, управление и организации в древности
значительно отличались от современных.
В этих огромных и маленьких организациях древности можно проследить многие особенности современного управления. Но в целом организации древности обладали существенными отличиями от современных организаций. Так, например, пропорция между руководителями и неруководителями в древних организациях была очень маленькая, было намного меньше руководителей среднего звена. Высшие руководители (императоры, цари, шахи) лично принимали практически все важные решения. Чаще всего руководство осуществлялось одним человеком.
13.Управлінська думка Стародавнього Єгипту.
Предпосылки возникновения управл. деятельности:
«Большая река» -Нил ,объедененные усилия всего населенияНильской долины оказхались главным фактором создания египетской государственности.
Пустыня – отсутствие строительных материалов,способствовало экономической и социальной замкнутости,т.е. побуждало египтян расчитывать только на собственное производство.
Постоянная борьба с песками,развивала технологию строительства дамб и поливных систем.
Тропический климат
Религиозные верования требовали строительства пирамид,гробниц,специальных ретуалов по организации похорон.
Вывод: все вышеуказанные факторы требовали от египтян оприделенных усилий,которые мы сейчас называем управленческими усилиями.
Управленческая мисль Древнего Египта представляется такими историческими доказательствами: поучение Птахотепа,поучение Гераклеопольского царя,изречение Ипусера.Авторы поучений усиленно обосновывали божественность государственной власти,восхваливали египетскую династию,исходили из необходимости общественной неравности людей,оправдывали насильства действующих чиновников необходимым установлением божественного порядка.Авторы высказывали желания не злоупотреблять властью,уважать старших не грабить бедных.В поучении Птахотепа обосновывался культ фараона,как прямого потомка небесных богов.Для автора человек низший-плохой,высший-ценный,благородный.Низшие должны относиться к низшим с покорностью и смерением.Повиновение рабов должно быть безусловно,а наказание жестоким и быстрым.Любой чиновник должен соответствовать принципу «к»-любой критерий добродеятеля и справедливого поведения.Чиновником в эгипте надо было учиться.В поучении Гераклепольского царя на ряду с восхвалением богов,содержался призыв:не делать ничего противозаконного,ибо таким поведением можно добиться милости богов в загробной жизни.Правитель-человек,творящий правду,стремящийся к справедливости.
Вывод:Действительность была далеко от вышеуказанных идеализированных представлений,народное выступление против знати,т.е. что для одних справедливость и порядок,для других олицетворение ненависного строя.