Функции и методы производственного менеджмента
Предприятие как объект управления
Производственная система, ее сущность и состав
Производственная система (ПС) представляет собой особый класс систем, состоящий из трудящихся, предметов и орудий труда и других элементов, необходимых для функционирования системы, в процессе чего создается продукция или оказываются услуги. Всю ПС можно рассматривать как сложный объект, состоящий из более простых подсистем, образующих иерархичные подразделения, например: Рабочее место → производственный участок → цех →производство → отрасль и т.д.Элементами ПС являются работники и материальные объекты (труд, орудия и предметы труда, технология и организация производства). Взаимодействие этих элементов определяет структуру ПС – совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т.е. сохранение основных свойств системы под воздействием различных внешних и внутренних изменений.
Классификация объектов производственного менеджмента
Характеристика типов производства: единичного, серийного и массового
Классификация продукции в плане производства
Товарная, валовая и реализованная продукция
Незавершённое производство
Нормативно-чистая продукция
Оборот продукции на предприятии
Производственная мощность, её измерители
Расчёт производственной мощности механического цеха
Расчёт производственной мощности сборочного цеха
Формирование производственной программы
Оперативное управление производством, содержание и задачи
Основные элементы и этапы оперативного управления производством
Нормативная база оперативного управления производством
Межцеховое планирование в массовом производстве
Расчёт технологических, транспортных, оборотных и страховых заделов в массовом производстве
Разработка месячной программы цеха в массовом производстве
Межцеховое планирование в серийном производстве
Определение нормативного размера партии в серийном производстве
Расчёт опережений и продолжительности производственного цикла в серийном производстве
Межцеховое планирование в единичном производстве
Расчёт длительности изготовления изделий
Составление сводного графика выпуска изделий
Внутрицеховое планирование, его содержание
Внутрицеховое планирование в массовом производстве
Внутрицеховое планирование в серийном производстве
Внутрицеховое планирование в единичном производстве
Бизнес-план предприятия. Суть и предназначение бизнес-плана
Составляющие разделы бизнес-плана
Планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами. Категории работающих
Характеристика кадров. Коэффициенты движения кадров
Планирование кадров. Определение численности рабочих и работающих
Показатели производительности труда
Планирование производственных запасов. Виды запасов
Сетевое планирование, его сущность
это комплекс графических и расчетных методов, организационных мероприятий, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок, например таких как: разработка туристской услуги, исследование системы управления организацией, маркетинговое исследование, разработка стратегий организации и др.
Расчет временных параметров событий и работ сетевого графика
Организация службы контроля качества продукции на предприятии
Методы технического контроля качества продукции
Организация складского хозяйства
Организация и управление транспортным обслуживанием производства
Организация инструментального хозяйства
Расчёт норм запасов инструментов
Организация ремонтного хозяйства
Организация системы технического обслуживания и ремонта оборудования
Методы управления. Структура органов управления промышленных предприятий
Типовая организационная структура аппарата управления машиностроительным предприятием
Типовая организационная структура аппарата управления цехом
Bo главе цеха стоит начальник как полновластный руководитель работы цеха. Он подчинён непосредственно директору (функциональные органы заводоуправления не могут отдавать ему каких-либо распоряжений). Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться помимо начальника цеха.
Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства работой цеха с помощью подчинённого ему цехового аппарата управления (рисунок 5).
Он непосредственно руководит работой производственных участков цеха, обеспечивая выполнение цехом плановых заданий по всем количественным и качественным показателям.
Рисунок 5 – Схема управления крупным цехом предприятия
Начальник крупного цеха имеет заместителя, являющегося одновременно руководителем технического бюро цеха.
Техническое бюро цеха проводит работу по совершенствованию технологических процессов и уточнению норм времени, по техническому инструктажу мастеров, наладчиков и рабочих, контролирует соблюдение утверждённых технологических процессов.
В особо крупных цехах из состава технического бюро нередко выделяется специальное бюро инструментального хозяйства, которое составляет заявки на потребный цеху инструмент, руководит работой цеховых инструментально-раздаточных кладовых и ведёт технический надзор за эксплуатацией инструмента.
Механик цеха ведает ремонтом оборудования цеха и осуществляет текущий надзор за его эксплуатацией. Он имеет в своём распоряжении ремонтные бригады, прикреплённые к участкам цеха или группам оборудования, сменных шорников, смазчиков, электромонтеров. На цехового механика возлагается также проведение мероприятий по технике безопасности.
Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) цеха:
разрабатывает все основные технико-экономические показатели деятельности цеха по производству, труду и себестоимости продукта;
детализирует планы, полученные от заводоуправления, развёртывая их по участкам цеха вплоть до рабочих мест;
составляет заявки на материалы и инструменты;
выписывает рабочую документацию;
ведёт оперативный учет и контроль движения производства;
осуществляет контроль выполнения текущих планов и диспетчерское регулирование работы цеха.
Бюро труда и заработной платы ведает вопросами организации труда, тарификации работ и организации заработной платы. В хозрасчётных цехах это бюро планирует и контролирует расход цеховых фондов заработной платы.
Бухгалтерия цеха ведет учёт выработки, производит расчёты с рабочими и служащими, калькулирует себестоимость продукции. На тех заводах, где обработка первичной учётной документации производится централизованно, весь бухгалтерский учёт сосредотачивается в центральной бухгалтерии завода.
В цехах малого масштаба структура аппарата управления упрощается. Иногда не выделяется бюро, а предусматриваются лишь исполнители по функциям: экономист, технолог, необходимое число распределителей по сменам, конторщик, цеховой ремонтный мастер.
Участок является основным звеном производственной структуры цеха. Он возглавляется либо начальником участка, либо мастером.
Важным критерием для организации производственного участка является число рабочих. При этом учитывается территориальное размещение участка, уровень автоматизации протекающих здесь производственных процессов и другие местные особенности.
В общем случае должность мастера может вводиться при наличии на участке, как правило, не менее 25 рабочих, должность старшего мастера – при условии подчинения ему не менее трёх мастеров, а должность начальника участка – при подчинении ему не менее двух старших мастеров.
Крупные участки цеха (отделения, пролёты) возглавляются начальниками участка (старшими мастерами), которым подчинены сменные мастера.
Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.
Мастерам предоставляется право:
расстанавливать рабочих на участках;
с утверждения начальника цеха освобождать излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих дисциплину;
рекомендовать к присвоению рабочим разряды;
премировать рабочих из премиального фонда, выделяемого ежемесячно в распоряжение мастера по его участку;
в установленном порядке налагать дисциплинарные взыскания на рабочих, допускающих недоброкачественное выполнение работ, нарушающих производственную или трудовую дисциплину;
переводить на нижеоплачиваемую работу рабочих, систематически не выполняющих по их вине трудовых норм и имеющих брак в работе;
не допускать выполнения работы на неисправном оборудовании и с применением неисправных инструментов, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также использования в производстве сырья, полуфабрикатов и материалов, не отвечающих техническим условиям.
Вместе с предоставлением прав на мастера возложены большие обязанности:
обеспечение выполнения участком плановых заданий по объёму производства, изготовление продукции высокого качества;
неуклонное повышение производительности труда;
снижение затрат на единицу продукции;
установление заданий бригадам и отдельным рабочим;
проведение производственного инструктажа подчинённых рабочих.
В целях освобождения мастера от выполнения несвойственных работ (конторских, учётно-плановых и др.) в помощь ему выделяется плановик-учётчик.
Бригадир руководит группой рабочих, объединённых в бригаду.
Он является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, получая за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке.
Основная обязанность бригадира – инструктаж рабочих и техническая помощь им в выполнении работ. Бригадир также обязан наблюдать за сохранностью оборудования и правильным его использованием, за экономным расходованием материалов, правильной эксплуатацией инструментов, за качеством работы.
Основные аспекты бережливого производства. Виды потерь
концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.
Отправная точка концепции — оценка на каждом этапе создания продукта ценности для конечного потребителя. В качестве основной задачи концепция предполагает постановку процесса непрерывного устранения потерь — искоренение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда?)), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.
Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:
нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри?) (перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью) или сотрудников, и mura (яп. 斑 му́ра?) (неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса).
Основные принципы бережливого производства
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:
Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.
Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).
Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и принципе автономизации (autonomation)[уточнить]. Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов.
Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:
поток единичных изделий
канбан
всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)
Система 5S
быстрая переналадка (SMED)
кайдзен
пока — ёкэ («защита от ошибок, защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться
Инструменты бережливого производства. Ошибки при внедрении бережливого производства
Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.
Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).
Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9).
Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование.
Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.
Вытягивающее производство, канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
Точно вовремя— система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.
«Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Установлено семь видов основных ошибок:
Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
Начало внедрения не с «основ»
Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
«Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
Обходиться без поддержки
Понятие «кайдзен». Принципы «кайдзен»
японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).
Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).
Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:
Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)
Организация системы производства и снабжения «канбан». Виды «канбан»
система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска» (яп. 看板?), в финансовой среде устоялся вариант с ошибочной транскрипцией латинской записи японского слова (kanban).
Тарный канбан
Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан». Бирка «канбан» на контейнере закреплена жёстко и содержит следующую информацию:
наименование детали;
номер детали;
количество деталей;
адрес получателя детали;
адрес отправителя детали.
Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплён канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.
Тарный канбан имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.
Карточный канбан
Представляет собой карточку, имеющую:
цвет карточки;
адрес отправителя детали;
наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
адрес получателя детали.
Один из вариантов цветовой гаммы:
Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);
Зелёный — межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и так далее).
Программный канбан
Одна из новых разновидностей управления веб-разработкой. Перспективный вариант для веб-студий и фрилансеров, работающих с большим количеством заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный канбан, но при помощи специального программного обеспечения. В случае массового распространения данного средства управления можно будет более точно планировать сроки на выполнение каких либо работ, а также лучше управлять проектами и потоком финансов
Принципы системы «канбан»
Бирка должна находиться в таре с деталями или быть прикреплена к ним.
Два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.
Отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера.
Формирование новой схемы складского хозяйства:
склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;
склад формируется по принципу магазина самообслуживания — транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;
детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта — на первый план выходит доверие людей друг другу.
Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применитьштрих-кодирование).
Понятие системы контроллинга
— это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования исистему менеджмента качества.
Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. При построении систем контроллинга всегда нужно сопоставлять, на сколько результат, вызываемый системой контроллинга, повышает эффективность предприятия (как в краткосрочном, так и в долгосрочном ракурсе). Контроллинг, результатом которого становится усложнение системы управления предприятием, повышает трудоёмкость и ничего не даёт взамен – смертельно опасен для организации.
Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:
определение целей деятельности;
отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);
регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Основные задачи, которые нужно решить:
Оптимизация управления организационной структурой компании.
Организация эффективной системы учёта операций и результатов.
Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
Автоматизация систем учёта и управления компанией.
Структура и подходы в контроллинге
Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:
объектно ориентированная работа <=> информационный поток (см. выше) <=> диспозитивная работа
«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:
Планирование
Реализация и контроль
Анализ и обработка
Самосовершенствование
При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.
Требования к информации
При этом было установлено, что информация обладает определёнными характеристиками. При не учёте которых, может рухнуть даже самая интеллигентная система. В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:
1. Информационное обеспечение
правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
достоверность (сообщаемое соответствует факту)
точность (погрешность в сообщении известна)
своевременность (вовремя)
2. Передача и/или трансформация информации
подлинность факта (факт не изменён)
подлинность источника (источник не изменён)
правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
управление правами доступа (содержание документов)
регистрация изменений (манипуляции)
На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной не желательного искажения информации.
Структура
Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура: объектно ориентированная работа <=> информационный поток (см. выше) <=> диспозитивная работа «Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:
I. Планирование II. Реализация и контроль III. Анализ и обработка IV. Самосовершенствование
При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.
Сферы применения
В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИиКоР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:
Бюджетирование
Оперативное планирование
Стратегическое планирование
Управленческий учёт и анализ затрат
Налоговое планирование
Планирование инвестиций и финансирования
Страховая деятельность
Информационное обеспечение
Координационная деятельность
Контроль подразделений
Контроль продукционной программы
Взаимодействие с налоговыми органами
Здесь можно лишь добавить, что концепция кибернетической модели организации, как сведение действий сотрудников и обмене и обработке информации по средствам ЭВМ и соответствующих сетей, принимает всё большее значение, повышая продуктивность организации, при правильной постановке систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм и т. д.). Поэтому переход контроллинговых механизмов на данную основу был среди первых. Многие контроллинговые механизмы стараются опираться на архитектуру бухгалтерского учёта или интегрируют его в себе. Так как финансовое равновесие остаётся ключевым для всех организаций в капиталистическом обществе, большинство методов в конечном итоге сводят к единой финансовой составляющей. К относительно новым подходам в контроллинге относятся методы бизнес интеллекта, которые либо оперируют с уже собранной в базы данных качественной информацией в смысле (см. 1. — 2.), с целью выявления определённых или неизвестных структур в данных, либо оперативно «сканируют» информационные потоки с целью выявления нежелательных тенденций по предопределённой структуре.