Матрица для определения опасности территорий (зон) по критерию «частота реализации – финансовый ущерб»

Частота реализации опасности, случаев/год	Финансовый ущерб, МРОТ *
	> 200000	20000–200000	2000–20000	200–2000		< 200
> 1							Зона
1–10–1					жесткого контроля,
10–1–10–2			необходима целесообразности по снижению риска	оценка мер		Зона
10–2–10–3				приемлемого
10–3–10–4			риска.
10–4–10–5		Нет необходимости
10–5–10–6	в мероприятиях по снижению риска

^* МРОТ – минимальный размер оплаты труда, установленный законодательством Российской Федерации.

Для оценки степени приемлемости риска выделяются зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь, к ним относятся:

– безрисковая зона (незначительный уровень риска);

– зона допустимого риска (умеренный уровень риска);

– зона критического риска (значительный и высокий уровень риска);

– зона катастрофического риска (критический уровень риска).

Описание каждого уровня риска приведено в таблице.

Уровень		Описание
5	Критический	Последствия приводят к невыполнению основных задач, поставленных перед предприятием
4	Высокий	Последствия оказывают значительное влияние на выполнение основных задач, поставленных перед предприятием
3	Значительный	Последствия снижают эффективность выполнения основных задач, поставленных перед предприятием
2	Умеренный	Последствия не оказывают существенного влияния на выполнение основных задач, поставленных перед предприятием
1	Незначительный	Последствия не оказывают заметного влияния на выполнение основных задач, поставленных перед предприятием

Степень воздействия риска можно оценить, например, следующим образом.

Степень воздействия рисков
№ п/п	Характеристика воздействия	Показатель матрицы риска
1	Пренебрежимо малое	1–4
2	Незначительное	5–8
3	Умеренное	9–10
4	Существенное	12–16
5	Критическое	20–25

Наглядное представление об уровне риска дает графическое изображение зависимости вероятности потерь от их величины.

Кривая распределения вероятности получения прибыли

Построение такой кривой, базируется на гипотезе, что в большинстве случаев прибыль как случайная величина подчинена нормальному закону распределения и предполагает следующие до­пущения:

 наиболее вероятно получение прибыли (ось П), равной расчетной величине прибыли – Пр.

 вероятность (ось В) получения такой прибыли максимальна Вр и значение Пр можно считать математическим ожиданием прибыли.

 вероятность получения прибыли, большей или меньшей по сравнению с расчетной, монотонно убывает по мере роста отклонений;

 потерями считается уменьшение прибыли (АП) в сравнении с расчетной величиной, если реальная полученная прибыль равна Пп, то АП = Пр – Пп.

Принятые допущения в определенной степени спорны и не всегда справедливы для всех видов рисков, но в целом достаточно верно отражают наиболее общие закономерности изменения риска и дают возможность построить кривую распределения вероятностей потерь прибыли, которую и называют кривой риска, представленной на рисунке.

Кривая риска

6. Следующей (шестой) составляющей риск-менеджмента является обработка рисков.

Стратегии обработки рисков, называемые в дальнейшем методами нейтрализации, можно разделить на четыре типа (см. рисунок).

Для обоснованного выбора адекватного метода нейтрализации рисков, управления риском рассмотрим подробнее методы каждого из выделенных типов.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в практике. Их сущность заключается в устранении источников критических и серьезных рисков (отказ от деятельности) и замещение. Этими методами пользуются тогда, когда предпочитают действовать наверняка, не рискуя. Руководители такого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами.

Классификация методов нейтрализации рисков

Другие возможности уклонения от риска состоят в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих действий, или поиску «гарантов», полностью перекладывая на них свой риск.

Метод «поиска гаранта» используется как мелкими, так и крупными предприятиями.

Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень риска предприятия.

Например, для реализации высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта при этом локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании.

Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела.

Методы компенсации риска – К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Полномасштабные работы по стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, а следовательно, заблаговременно разработать комплекс компенсирующих мероприятий, план использования и подключения резервов.

Прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия.

Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия – приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет.

Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.

Метод активного целенаправленного маркетинга, предлагает «агрессивно» формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости, организация рекламной компании.

Независимо от выбранной стратегии реагирования на появление негативных рисков (метода нейтрализации рисков) процесс обработки рисков включает следующие этапы:

7. Последним (седьмым) этапом процесса риск-менеджмента является мониторинг и контроль. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах.

Оценка эффективности принятых мер

Вероятность	5	7							9
	4				5				6
	3	7	10		3		3		2
	2				4		1
	1	5	8		6 1		2
		1		2		3		4		5
		Степень воздействия (ущерб)

Мониторинг – это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, что:

 Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.

 Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.

 Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.

 Необходимые меры приняты

 Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Возможные компоненты контроля рисков и их описание представлены на рисунке.

№ п/п	Компоненты контроля	Описание
1	Планы	Наличие программы, плана и/или графика мероприятий по реагированию на риск
2	Ресурсы	Наличие необходимых ресурсов: человеческих, материальных, информационно-технологических
3	Мониторинг	Осуществление мониторинга риска/ реализации (программы) мероприятий по регулированию риска и корректировка действий
4	Соответствие результатов	Соответствие результатов мероприятий поставленным целям по регулированию рисков
5	Зависимость	Зависимость ситуации (реализации программы) от неуправляемых факторов (природные явления; рынок; регулирующие органы, третьи лица и т.д.)

В результате внедрения на предприятии системы риск-менеджмента возникает ряд эффектов стратегического и тактического характера:

Стратегические эффекты

1. Системная минимизация рисков бизнеса

2. Переход от реактивного к проактивному управлению

3. Повышение экономической эффективности бизнеса

4. Рост стоимости компании

5. Соответствие требованиям регуляторов

6. Новый уровень инвестиционной привлекательности

Тактические эффекты

1. Более глубокое понимание и широкое видение рисков

2. Измерение влияния рисков на стоимость компании

3. Более реалистичная оценка бизнес-проектов

4. Повышение обоснованности принимаемых решений

5. Более рациональное размещение ресурсов

6. Превентивная защита от непредвиденных потерь и упущенной выгоды