2.3. Анализ управленческой деятельности в предприятии

Для проведения анализа управленческой деятельности необходимо определить основные цели. Цели анализа управленческой деятельности:

• организационные: оптимизация структуры управления, проведение кадровых перестановок.

• контрольные: создание кадрового резерва, изучение организации управленческой деятельности, контроль за выполнением поставленных целей, выявление управленческих способностей и их развитие.

• мотивационные: изменение поведения управленческого персонала посредством его морального и материального поощрения (наказания), стимулирование самостоятельного обучения и саморазвития управленческого персонала, повышение квалификации управленческого персонала.

План проведения анализа управленческой деятельности:

• анализ прогнозирования и планирования на предприятии;

• анализ организации управления на предприятии;

• анализ координации и контроля.

Анализ прогнозирования и планирования на предприятии. Для начала попытаемся ответить на вопрос: почему необходимо планировать:

• планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого, собираемся производить и продавать продукцию;

• планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы нам понадобятся для достижения поставленных целей;

• планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

В ООО НПФ «ИНТЕК» существующий процесс планирования можно представить в виде следующей модели (приложение В).

Основные затраты предприятия приходятся на маркетинговые мероприятия (реклама, выставки, конференции и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, ресурсы для производства или готовые решения для реализации и интеграции). Основные поступления обеспечивает сбыт. Руководство не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, кадровые и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию. Сверхприоритетное внимание уделяется бюджету, возводя его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Всё планирование ограничивается бюджетом, формируемым лично директором. Прогнозирование осуществляется на уровне сбыта (на основе показателей предыдущего месяца). В связи с эти новые направления и инновационные разработки не осваиваются, т.к. это проблематично и требует опережающего финансирования.

На анализируемом предприятии прогнозирование и планирование стало серьезной проблемой. Попробуем разобраться почему:

• первое, это – отсутствие понимания ясных целей и миссии предприятия, как у линейных менеджеров, так и у руководства;

• второе, предприятие испытывает финансовые трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности);

• третье, после смены руководства и политики управления на анализируемом предприятии планы и средства больше не спускаются «сверху» (от учредителя);

• следующее, на предприятии отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей;

• и наконец, на предприятии отсутствует планово-экономическая служба, всю плановую деятельность осуществляет директор, в связи, с чем процесс планирования затянут по времени.

Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, по их преодолению необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. В Приложении Г «Структура кризисного процесса» представлены основные фазы кризисного процесса.

Из-за отсутствия на анализируемом предприятии четкой структуризации стратегических целей, из-за отсутствия стратегического планирования и из-за ориентации руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим предприятие находится в глубоком стратегическом кризисе, что приводит к возникновению тактического кризиса, и результате происходит:

• сокращение масштабов деятельности;

• снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

• сокращение численности персонала.

Анализ организации и управлении на предприятии.

Рассмотрим используемые методы и проблемы эффективного управления на примере одного из проектов НПФ «ИНТЕК»: «Ремонт и разработка/доработка датчика».

«Закон» Хеллера гласит: «первый миф науки управления состоит в том, что она существует». Как и во всякой сатире, доля истины в этом есть. Научная и производственная направленность анализируемого предприятия, сочетание сервиса и производства, работа с заказчиками разных регионов России без региональных филиалов, а так же организационная культура фирмы – все эти особенности требуют чёткого управления проектами, разрешения сложных проблем и понимания финансово заинтересованных сторон для достижения целей и оптимизации ресурсов.

Описание проекта: в сентябре 2012 года НПФ «ИНТЕК» разработала, исходя из конъюнктурных соображений, датчик динамометрирования. Это прибор, устанавливаемый на нефтяном станке-качалке и позволяющий производить диагностику насосного оборудования. Были проведены успешные испытания опытных образцов у заказчика, что позволило получить заказы и приступить к промышленному изготовлению датчиков и их активной продаже. Был определён перечень комплектующих и принято решение производить сборку на базе собственного производственного участка. В течение полугода было произведено и продано заказчикам 250 датчиков.

В скором времени начали приходить рекламации от заказчика о быстром выходе из строя датчиков установленных на объектах. Ситуация не носила массовый характер, и датчики ремонтировались в плановом порядке. Со временем количество рекламаций увеличивалось, Заказчик стал высказывать опасения по продукту в целом, что заставило провести анализ конструкции датчика, комплектующих, технологии производства и испытаний, а также условий и особенностей эксплуатации.

Для раскрытия сущности рационального планирования и контроля обратимся к приложению В. Схема, которая показывает этапы управления при реализации проектов.

Этап 1. Постановка целей.

Решение проблемы было выведено в отдельный проект и поставлены цели в соответствие с критериями SMART:

1. В течение двух месяцев до 1 ноября 2011 г. отделу разработки пересмотреть и изменить технологию изготовления и испытания датчиков с целью соответствия заявленным техническим условиям. Технология должна быть применима в условиях Производственного участка. Себестоимость ремонта должна выходить за рамки 30 % стоимости датчика.

2. До 1 января 2012 г. производственному участку отремонтировать, а отделу внедрения плавно провести по гарантии замену 200 датчиков у заказчика на датчики изготовленные по новой технологии.

Этап 2. Планирование, постановка задач, оценка.

Сроки установленные в целях были продиктованы заказчиком, что часто бывает, учитывая специфику фирмы.

На совещании всех отделов, участвующих в работах, были поставлены задачи (приложение Д). Планирование проектов ведётся в MS Project. Обычно на такие локальные проекты определяется ГИП проекта.

Начальники отделов запланировали человеческие, временные и материальные ресурсы. Представители заказчика были проинформированы о планах реализации проекта.

Этап 3. Мониторинг. В приложении Е в таблице «Используемые методы мониторинга» показано, что на предприятии используется большинство методов мониторинга. Тщательный выходной контроль и жёсткие климатические испытания в соответствии с картой испытаний обеспечивали качество изделий, статистические отчёты еженедельно контролировались руководителем проекта. Это позволяет за первые две недели модернизировать и усовершенствовать технологию.

Для мониторинга ситуации на объектах, еженедельно проводился контроль работы установленных датчиков.

Этап 4. Действия в соответствии с результатом. Через две недели стало ясно, что изменение технологии не помогло, датчики продолжали выходить из строя. Руководством было принято решение приостановить производство и продажу.

На 31 декабря 2012 года данный продукт полностью дискредитировал себя в глазах заказчика. Встал вопрос о пересмотре целей.