18Технолог. Построение др. Формиров. Вариантов реш. На графике др.

ДР-не формальный метод принятия реш. Это графич. представление решения задачи в виде иерарх. структуры, где каждому объекту соотв. узел, дающий реш. Преимущ.- наглядность.

Строение ДР:

1. Берется весь набор данных, кот. заносяться в исходную вершину;

2. Опред-ся способы разветвления этого множества на ветви.

Виды вершин:

1.Решающие(кружок)- реш.принимается чел-ом;

2.Случайные (квадрат)-реш.принимается случайно, исходя из вероятностей.

Осн.этапы РУР по методу дерева целей: 1) составл. новой цели развития или совершенствования компании; 2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели; 3) формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании; 4) выбор или разработка критериев оценки проблемы и др.

20. Экспертные методы принятия ур

1)«дерева решений», позвол. определить иерархическую структуру системы целей.

2) Экспертный прогноз. оценка тенденции ожидаемого развития ситуации, а также резуль. реализации рассматриваемых альтернатив.

3)Разраб. сценариев развития ситуации. выявить основные факторы, под влиянием кот. находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

4)Генерирование альтер-ив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не сущ. и готовых вариантов ее решения. Их еще необх. найти и сформ-ать.

5)Опред. рейтингов. Сравнение предпочтительностей оцениваемых по спец. методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).

6)Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения.

7)Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей).- решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение.1 этап-формирование экспертной группы. 2 этап-составление проблемной записки. 3 этап — генерация идей.

8)Метод Дельфи. позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Особенности:анонимность экспертов; регулируемая обратная связь;

статис-кая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

9)Метод сценариев. Суть— написание экспертами сценариев развития анализ.ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформир. картину состояний, к кот. она может прийти под влиянием тех или иных факторов. и др.

19. Использ. эвристического метода в ….. Эвр.м. представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвр.м..

Эвр. М. основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная инфор.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР).

РУР для нетиповых, обычно творческих, задач — довольно трудное занятие. В управлен. практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, кот. сопровождают производственную деят-ть. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эфф. решения, кот. не под силу одному, даже очень талантливому, человеку. Множество открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.

21. Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику.

Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок.

Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных УР, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

22. «Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов» Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процессаанализ и оценка выдвинутых идейМетод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики.

Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Итак, рассмотрев главные принципы и методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что «основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой»

23. Для оценки вариантов слабо структурированных решений можно применить метод системы взвешенных критериев, который при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Для выбора самого подходящего варианта нужно произвести сравнительный анализ предлагаемых фирм, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то получится некий результат. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той или иной фирмы, которая окажется предпочтительной Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе решения предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия редко существуют в реальной деятельности.