Глава 3. Совершенствование маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль»

.1 Пути совершенствования маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль»

Реально оценив ситуацию, сложившуюся в ресторане «Фасоль», можно сделать вывод, что в исследуемом ресторанном предприятии пока ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости ресторана «Фасоль», что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов. Поэтому для ресторана «Фасоль» были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности.

К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности ресторана «Фасоль», относится усиление конкуренции на ресторанном рынке Волгограда. Данный фактор является наиболее существенным и во многом связан с обострением конкуренции в случае агрессивного выхода на московский рынок новых крупных ресторанных сетей, действующих в тех же сегментах рынка, что и ресторан «Фасоль». В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса ресторана «Фасоль». Вероятность возникновения данного фактора является высокой.

К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности ресторана «Фасоль», относятся дальнейший рост уровня жизни населения Волгограда, а также развитие, застройка и реконструкция близлежащего района, что может дать приток новой недвижимости, подходящей для размещения ресторанов.

Для эффективного использования данных факторов и условий ресторан «Фасоль» планирует следующие действия:

) расширение бизнеса в приоритетных направлениях;

) освоение новых перспективных сегментов;

) поиск новых возможностей (напр., открытие филиалов в спальных районах, на вокзалах и др.).

Проект мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль» включает ряд направлений:

) совершенствование товарной политики (разработка диетического меню, разработка меню для доставки обедов в офис, организации корпоративного питания, разработка меню для бизнес-ланчей);

) совершенствование ценовой политики. Цену на блюда необходимо устанавливать не только исходя из себестоимости блюда, но и с учетом таких факторов, как тип и направленность ресторана, месторасположение, стиль и оформление ресторана, категория основных клиентов, посещающих ресторан, цены конкурентов, психологические аспекты восприятия цены, дополнительные сервисы (наличие автостоянки, хорошей системы кондиционирования воздуха, звукоизоляции и т.д.). Кроме вышеперечисленных факторов, необходимо учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд. Также важно помнить, что цену в итоге определяет покупатель. Товар располагается в определенном ценовом поле, границы которого диктует рынок. Отсюда понятно, что минимальная цена - та, которую может выдержать продавец, чтобы остаться в прибыли, а максимальная - та, которую может выдержать потребитель. Определяясь с этой, второй составляющей, стоит разведать цены конкурентов и учесть их опыт. Ценовая политика конкурентов в значительной мере определяет уровень цен в ресторане. Необходимо стремиться к тому, чтобы продажная цена продукта не была выше, чем у конкурента. Хорошо, если удастся установить цену на некоторые позиции ниже конкурентной;

) совершенствование сбытовой политики: организация доставки еды на дом, организация корпоративного питания, доставка обедов в офис;

) совершенствование политики продвижения услуг ресторана «Фасоль». Для продвижения услуг ресторана планируется: проводить активную рекламную кампанию (необходимо расширить средства рекламы, не ограничиваясь наружной вывеской и рекламой в СМИ. В качестве новых средств рекламы можно использовать Интернет, рекламу внутри ресторана, почтовую рассылку, сувенирную продукцию).

Можно также провести акцию, суть которой в том, что каждому новому клиенту, при заказе от 50 обедов вручается микроволновая печь, разработать систему скидок (завуалированные скидки -комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п., скидки на корпоративные обеды, а также постоянным клиентам, приходящим в ресторан не менее двух раз в неделю).

Необходима также опимизация сервисной политики. Оптимизация сервисной деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

) на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сервисной деятельности и документальное их закрепление в положении о сервисной политике;

) анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами сервиса (отделы сбыта, маркетинга, коммерческий и т.п.), современным условиям хозяйствования; корректировка оргструктуры - приведение ее в соответствие принципам эффективности системы внутреннего контроля (СВК) и основным требованиям к ее организации (разделение обязанностей, подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля, единичная ответственность и т.д.) для снижения риска ошибок (неверное планирование постпродажного обслуживания и т.п.) и злоупотреблений (непринятие мер по жалобе клиента) руководителей и персонала, ответственных за сервис;

) разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сервисную деятельность предприятия в рыночных условиях;

) разработка формальных процедур контроля сервиса в целях приведения СВК в соответствие принципу регламента.

В частности, следует выполнять требование о минимально допустимой площади обеденного зала (без раздаточной) в расчете на одно место в зале (S) (в ресторане это 1,8 кв.м.).

Сервисная политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования ресторана «Фасоль», и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сервиса и одновременно накладывает определенные ограничения.

Сегодня многие рестораны, кафе и бары предлагают посетителям не только изысканные блюда и фирменные угощения, но и музыкальное сопровождение, развлекательные и игровые мероприятия. Все они относятся к услугам по организации досуга, которые, в свою очередь, включены в перечень услуг общественного питания.

Завлекать посетителей таким дополнительным сервисом можно по-разному. Одни приглашают музыкальные коллективы, другие считают, что достаточно использовать видео- и аудиопрограммы.

В условиях конкуренции ресторанам, кафе и барам высокой ценовой категории не всегда легко привлечь новых и удержать постоянных клиентов. Безусловно, многое зависит от мастерства поваров и качества приготовленных блюд, однако не следует забывать и о материальных стимулах, которые иногда играют не последнюю роль в оптимизации сервисной политики. Один из них - предоставление скидки. Получить ее могут не только постоянные посетители, но и те, кто сделал заказ на определенную сумму, стал клиентом в период рекламной акции или выполнил иные условия предоставления скидки. К тому же в крупных городах и региональных центрах на предприятиях общепита вводятся студенческие дисконтные системы, направленные на поддержку социально не обеспеченных слоев населения. При этом предприятие общественного питания может не только предоставить, но и получить скидку от продавцов продуктов питания. Все это влияет на ценообразование услуг, делает сервисную политику более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, и, в конечном итоге, повышает имидж компании.

Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать основы высокоэффективного обслуживания. Сервисная политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сервисная политика должна быть направлена на постоянное повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

При подготовке конкретных мероприятий сервисной политики производителю необходимо уметь разбираться в девяти составляющих коммуникационного процесса, которыми являются: отправитель, получатель, кодирование, расшифровка, обращение, средства распространения информации, ответная реакция, обратная связь и помехи. Первейшая задача предоставителя услуги заключается в выявлении целевой аудитории и ее характеристик. Затем ему предстоит определить желаемую ответную реакцию, будь то осведомленность, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность или совершение покупки. После этого необходимо разработать обращение с эффективным содержанием, эффективной структурой и эффективной формой. Далее нужно выбрать средства распространения информации для проведения как личной, так и неличной коммуникации. Обращение должно быть доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия, а именно кем-то, кому присущи профессионализм, добросовестность и привлекательность.

Как правило, стратегия развития основных торговых и производственных сетей, действующих на территории России, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых предприятий сети в регионах. Здесь важной задачей становится построение сервисной стратегии, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития. То есть для реализации корпоративных задач необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.

Еще один вариант - изменить специализацию ресторана «Фасоль».

Весомым конкурентным преимуществом ресторана может стать его специализация. К категории специализированных относятся рыбные, вегетарианские, кавказские, китайские, русские, японские, итальянские и другие рестораны. Среди этого разнообразия выделяются грили, в которых все готовят на открытом огне - не только мясные блюда, но и морские (креветки, стейки из лосося и рыбы-меч и др.).

При составлении меню специализированного ресторана целесообразно использовать некоторые проверенные психологические приемы и с их помощью управлять продажами. С помощью психологии можно извлечь из меню максимальный рекламный эффект. Согласно теории «первичности и новизны при запоминании» люди лучше всего запоминают первое или последнее из того, что они читают или слышат. Поэтому названия блюд, которые нужно сделать наиболее продаваемыми, размещают таким образом, чтобы они попадались на глаза в первую или в последнюю очередь. Теория «первичности и новизны при запоминании» уместна и при определении порядка упоминания блюд в колонке на странице меню. Если меню содержит 15 позиций, то вместо того, чтобы помещать все пятнадцать на одном листе, разумнее разместить их на трех листах, поскольку в этом случае возникает большая возможность привлечения внимания к ключевым блюдам меню. Три листа меню втрое увеличат число наиболее запоминаемых блюд.

Выделим ключевые моменты составления меню специализированного ресторане:

Необходимо учитывать время года при составлении меню.

В каждом меню должен быть свой «гвоздь программы», чего можно достичь лишь постепенно. Обычно так обыгрывается основное блюдо.

Выбор десертов в меню должен быть небольшим, однако необходимо учитывать, что хорошо и «вкусно» преподнесенный в меню десерт - это лицо ресторана (как последнее блюдо десерт обязательно запоминается посетителям).

Различные блюда должны отличаться по цвету, вкусу, гарниру, а также по способу приготовления. Это обеспечивает разнообразие в меню.

Характер меню должен соответствовать тому специальному случаю, по которому оно составляется

Большинство ингредиентов, необходимых для приготовления блюд, должны иметься в наличии круглый год. Следует иметь в виду, что одни и те же блюда в разное время года имеют различные цены, обусловленные сезонными изменениями цен на продукты.

Ширина и глубина предложения блюд и напитков должны соответствовать профилю и концепции ресторана «Фасоль». Причиной успеха многих известных предприятий общественного питания явилось то, что они смогли сфокусировать свои концепции на вкусах и пожеланиях гостей, прежде всего получивших отражение в меню.

При большом выборе напитков рекомендуется составить их отдельное меню. Предложение напитков оказывает решающее влияние на успех работы большинства заведений. Специалисты считают, что среди факторов, определяющих процветание ресторана, на первом месте стоит кухня, а на втором - карта вин. Коллекцию вин и спиртных напитков в ресторане должен формировать сомелье (сомелье пока что в ресторане «Фасоль» нет, необходимо ввести такую должность).

Организация рекламной кампании предприятия общественного питания может осуществляться при использовании следующих рекламных средств.

Дополнительно для удобства поиска ресторана «Фасоль» рекомендуется разместить наружную рекламу - штендеры (небольшие щиты, которые ставятся у входа и сообщают прохожим о меню и ценах) и зазывал (пластиковые фигуры людей и животных). Особое внимание следует уделить организации наружного освещения, которое способствует привлечению посетителей. Наружное освещение самого здания, вывесок и подходов к нему должно гармонировать с окружающей средой и в то же время привлекать внимание.

К рекламе внутри ресторана «Фасоль» можно буклеты, листовки, на которых можно разместить информацию о некоторых позициях меню, времени и расположении ресторана, о специальных акциях (например, о выступлении музыкальных коллективов). Часто зал украшают фотографиями, воспроизводящими жизнь ресторана (презентации, праздники, визиты известных лиц).

К сувенирной продукции относятся спички, зажигалки, бокалы и другие подобные предметы, соответствующие стилю ресторана. На каждом предмете должен быть размещен фирменный знак заведения и/или его название. Кроме того, рекомендуется печатать название ресторана «Фасоль» или его логотип на салфетках или подставках под коктейль, а также размещать на стеклянной посуде, пепельницах и спинках стульев.

Для постоянных клиентов, посещающих ресторан не реже одного-двух роз в неделю, и больших компаний людей рекомендуется предусмотреть скидки.

Поставщики, заинтересованные в продвижении своей продукции, совместно с рестораном могут организовывать дегустации своей продукции. При этом производитель берет на себя основные затраты на проведение дегустации. По оценкам экспертов ресторанного бизнеса, во время таких акций посещаемость ресторанов увеличивается на 20-30%.

Поводы для проведения праздников изобретаются (день рождения ресторана, конкурс красоты т.п.) или берутся из календаря (Новый год, Рождество и др.). В национальных ресторанах отмечаются также свои национальные праздники.

Традиционно в рестораны принято ходить по вечерам. Чтобы создать поток посетителей в утренние и дневные часы, ресторан «Фасоль» должен предложить клиентам что-то особенное. Рекомендуются следующие способы привлечения посетителей:

Комплексные завтраки и обеды по фиксированной цене. Посетителям желательно предложить выбор как минимум из трех вариантов завтрака и бизнес-ланча, а ассортимент менять не реже, чем раз в неделю.

Скидка на все меню в определенные часы. Бесплатное (или со скидкой) дополнение к основному меню (кофе, сок, свежая газета и др.).

Детские праздники в выходные дни, когда многие родители ищут возможность интересно и весело провести время с детьми. Детей развлекают клоуны, им предлагаются специальное детское меню, призы, конкурсы и др. (все это бесплатно). Продолжительность детского праздника - около 2 часов. Родители проводят это время в общем зале за свой счет.

Каковы же составляющие успеха специализированных ресторанов?

Прежде всего - это атмосфера ресторана, затем качество обслуживания, а затем интерьер. Смысл хорошей работы любого ресторана - создание такой атмосферы в зале, чтобы гости могли максимально удовлетворить потребность в качественном отдыхе и у них возникло желание вернуться в это заведение. Атмосфера ресторана помогает сформировать ход мысли человека и сконцентрировать его внимание в нужном направлении, тем самым увеличивая шансы на заказ тех позиций меню, которые могли бы остаться без внимания, говорит об уровне (классе) ресторана, а также способна вызвать у гостя определенную эмоциональную реакцию, которая повлияет на то, сколько времени человек проведет в ресторане и получит ли он удовольствие от посещения ресторана.

Модный ресторан - это заведение, бывать в котором, пользоваться услугами которого престижно и современно. Посещение такого ресторана, упоминание об этом в разговоре - «знак моды», свидетельство изысканного вкуса, высокого стиля жизни и положения в обществе. Это ресторан, который у всех на слуху. Но не как место, где можно недорого перекусить в обед, а как место, где высокая, изысканная кухня, как место, где можно встретить известных, публичных людей, место, соответствующее высокому жизненному стандарту конкретного гостя и его окружения. То есть, исходя из рассмотренной выше структуры моды, ресторан может быть как объектом моды и входить в качестве элемента в конкретный модный стандарт, так и модным значением (знаком моды). Каким же образом ресторан становится модным, как идет процесс приращивания, приобретения заведением модных качеств? Изначально в основе деятельности по формированию у ресторана модного статуса лежит глубокое знание психологии предполагаемых гостей и знание имеющих в настоящее время хождение модных стандартов. Большинство потребителей, направляясь в ресторан, как минимум рассчитывают получить удовольствие от еды и атмосферы. А на что рассчитывают инвесторы и менеджеры, вкладывающие деньги в ресторанную индустрию? Они надеются на то, что реализованная ими при открытии ресторана совокупность идей приведет их бизнес к успеху. С чем мы имеем здесь дело? От чего зависит успех? С одной стороны - с ожиданиями гостей, с их представлением о ресторанной услуге. С другой стороны - с реконструкцией этих ожиданий и последующей их реализацией в конкретном ресторанном проекте. Чего же хотят гости? Вещи совершенно простые и известные всем: вкусной еды и психологически комфортной атмосферы. Здесь-то и начинаются разночтения. Что такое вкусная еда? Ответов великое множество, экспериментов тоже, есть удачные. Хотя в принципе понятно, о чем речь. А атмосфера? Здесь сосредоточены различия большинства ресторанных проектов. Но прежде чем перейти к их анализу, давайте договоримся - кухня имеет большое значение. Она должна быть на высоте, это необходимое условие, иначе не о чем разговаривать.

Возможен также вариант превращения ресторана «Фасоль» в тематический ресторан. Тематический ресторан стремится создать некий психологический контекст, в котором гости чувствуют не просто комфорт, а чувствуют сопричастность происходящему. Это передается с помощью интерьера, униформы официантов, типа обслуживания, музыкального сопровождения, ну и, конечно, кухни. Чем тщательнее прописаны детали такого «театра», тем больше гость ощущает себя действующим лицом, тем больше удовольствие от атмосферы. Но со временем впечатления ослабевают, все становится знакомым, приторным, и гость может уйти в другой тематический ресторан за новыми впечатлениями. Или владельцам надо что-то менять в ресторане. В тематическом ресторане, наряду с реализацией основной потребности в еде, гость реализует такие потребности, как потребность в романтических впечатлениях, иногда - в переживании ностальгии по прошлому. Этот пласт личности человека очень динамичен и подвержен переменам, поэтому и тематические рестораны - неустойчивые образования, требующие инноваций.

Чем точнее инвестором угаданы ценности целевой группы гостей, тем устойчивей их «привязанность» к заведению. Актуальность потребностей, удовлетворяемых гостями с помощью «атмосферы заведения», неоднородна, поэтому успех предприятия и его долголетие значительно будут зависеть от их силы и значимости для гостей. Проиллюстрируем это на примере. Одной из осязаемых потребностей политических и бизнес элит современной России является сегодня осознание своих культурно-исторических корней. Существует реальная потребность в этнокультурной идентичности, цель которой - преодоление разорванности психологического времени в сознании людей. Ведь сначала искоренялась «буржуазная культура», а затем было зачеркнуто все, что было предложено «пролетарской культурой», как ошибочное. Но не может существовать нации без прошлого. Мы хотим знать, откуда мы вышли, что у нас было хорошего, чем можно гордиться. Это же касается и культуры питания. Ведь помимо широко растиражированной крестьянской, разночинной и купеческой культуры питания существовала еще и салонная эстетика высших слоев общества. С ними российскому истеблишменту идентифицировать себя более приемлемо, чем с кутящими купцами. Именно с этим связан успех некоторых ресторанов, уловивших такую потребность и давших возможность гостям почувствовать посредством реализованных концепций связь эпох через мостик в психологическом времени и, тем самым, создавших необходимую атмосферу. В сочетании с высокой национальной кухней эти рестораны смогли стать настоящими центрами гастрономической культуры. Привлечение элит - очень важный момент для заведения, так как именно элиты создают модные стандарты и являются в некотором роде образцами для подражания. Имеет ли значение для ускорения процесса получения рестораном модного статуса имя владельца или шеф-повара? Да, безусловно. Особенно на первых порах, когда заведение никому не известно и необходимо как-то выделиться из общей группы ресторанов. В этот период имя известного повара или ресторатора может привлечь гостей к новому проекту. Однако удержать гостей может только «признание», причем зафиксированное как устно: «Здесь стоит бывать, это для нас», так и «объективно», в средствах массовой информации: на телевидении, радио, в газетных и журнальных рецензиях. Предположим, что известный ресторатор открыл не совсем удачный ресторан. В этом случае, несмотря на широкую известность, заведение может и не стать модным. Но люди придут, потому что всем интересно знать, что открывает лидер. Новизна и ореол модного имени владельца - важная характеристика модного объекта, однако более прочный и долговременный успех требует создания более прочного ореола традиции и собственной «легенды», связанной с именем самого ресторана. Это, однако, элемент другой стратегии ведения бизнеса, требующей отдельного обсуждения.

Необходимо также провести маркетинговое исследование деятельности ресторана «Фасоль». На сегодняшний день практика заказных маркетинговых исследований для ресторанного бизнеса еще не получила широкого распространения. Во-первых, сложно сегментировать ресторанный рынок в виду его нестатичности, динамики, активности, то есть, постоянного движения. По этим же причинам затруднительно объективно проанализировать долевое присутствие тех или иных крупных операторов. Во-вторых, рестораторы допускают, что необходимое для предприятий питания исследование портрета потенциальных гостей может подменяться неким подобием такового, где большинство данных заимствованы из других исследований, не имеющих к ресторанному бизнесу никакого отношения. Хотя на рынке появляются компании, ответственно подходящие к проблеме, и полностью исполняющие взятые на себя обязательства, но и от них не стоит ожидать слишком многого. Оптимально иметь в штате человека, разбирающегося в нюансах ресторанного рынка, а для подтверждения его гипотез относительно рентабельности того или иного формата пользоваться заказными маркетинговыми исследованиями.

Говоря о значимых факторах, способных повлиять на решение о посещении заведения, стоит упомянуть и такой, как удобная парковка. Несмотря на развитие культуры ресторанного дела, посещение ресторана «Фасоль» по-прежнему является прерогативой достаточно обеспеченного слоя населения, который преимущественно передвигается на автомобилях. Организовав перед своим рестораном некое пространство для таких посетителей, можно рассчитывать на дополнительную прибыль.

Отдельным компонентом маркетинга в общей концепции ресторанного дела является музыкальное сопровождение. Музыка всегда была составляющей атмосферы ресторана. Сегодня же, когда диск-жокеи становятся все более популярными персонажами, с помощью музыкального сопровождения можно создать особый, ярко выраженный стиль заведения. Самые модные европейские ресторана стараются сегодня иметь свой собственный звук. Некоторые из них выпускают оригинальные музыкальные сборники, способствующие популяризации этих ресторанов и продвижению их на рынке. Например, кафе «Дель Map» на испанском острове Ибица - место, где под утро собираются отдыхающие после бессонной ночи, проведенной в танцевальных клубах, - уже несколько лет выпускает музыкальные сборники под собственным названием: тем же активно занимается и «Будда Бар» в Париже, а французское «Кафе Костос» продает свои сборники. Отголоски этой моды докатились и до Москвы: например, клуб-ресторан «Джусто» выпустил диски с композициями диск-жокея Андрея Панина, а ресторан армянской кухни «Ноев Ковчег» - сборник с десятью композициями мировых «звезд», в которых звучит дудук - древний армянский духовой инструмент.

Для того чтобы выбрать оптимальное музыкальное сопровождение для ресторана «Фасоль», прежде всего нужно ответить на несколько вопросов: где и как расположено за ведение (бойкое, многолюдное это место или «тихое», респектабельное; в центре, в спальном районе или за городом)? Кто является клиентами в определенное время и в определенные дни недели (обедающие служащие днем, расслабляющиеся после рабочего дня вечером - в месте, где вокруг много офисов; женщины с детьми по будням и семьи по выходным дням - в спальных районах; гуляющая молодежь в течение всего дня и т.д.)? Каков их приблизительный социальный портрет? Каков тип заведения (кафе с высокой проходимостью, куда заходят ненадолго; ресторан высокой кухни, ориентированный на постоянных клиентов; демократичный ресторанчик, где встречается молодежь, и т.д.)? Каковы стиль и дизайн заведения (строгая классика, стильный минимализм, легкомысленный хай-тек, кантри-стиль и т.д.)? Зачем люди приходят в данное заведение: в первую очередь чтобы поесть и заодно провести время или провести время и заодно поесть? Что бы организаторы сами хотели слышать в своем заведении с учетом вышеизложенных факторов?

При выборе музыкального сопровождения для ресторана «Фасоль» необходимо также учитывать время и день недели, так как многие заведения работают по принципу; днем - «место для еды» (одна музыка), вечером - «место для времяпрепровождения» (другая музыка). Кроме того, музыка не должна противоречить общей концепции заведения. В традиционном французском ресторане, например, будет странно звучать рэп, а в молодежной кофейне - Первый концерт Рахманинова, во всяком случае, в классическом исполнении без современной аранжировки.

Ресторан «Фасоль» расположен в «тихом» центре, в районе с большим количеством офисов, с интернациональной кухней, качественным дизайном в классическом стиле, со средней суммой счета от 30 до 50 американских долларов. Днем с полудня до 16.00 - время бизнес-ланча. Загруженность - 30-50%, клиенты - служащие среднего и высшего звена с доходами от 700 долл. в месяц, в возрасте от двадцати восьми до пятидесяти лет. С 16.00 до 19.00 - «мертвое время»: загруженность от 15 до 20%, клиенты - те же служащие и случайные посетители. С 19.00 до 23.00 - загруженность 60-80%, гости - менеджеры среднего и высшего звена из соседних офисов (примерно треть от общего числа гостей), а также постоянные клиенты вашего ресторана, посещающие его более или менее регулярно, - социально успешные люди от тридцати до сорока лет с доходами средними и выше средних, преимущественно пары. Соответственно, саундтрек можно разбить на три блока: дневной блок, переходный блок, вечерний блок.

Дневной блок с полудня до 16.00 (бизнес-ланч): должна звучать музыка достаточно энергичная, мало располагающая к релаксации, - клиенту важно быстро поесть не в ущерб рабочему времени; но в то же время музыка должна быть достаточно интересной и в меру интеллектуальной (клиенты - люди с высоким уровнем образования). В нашем случае подойдет музыка в стиле джаз-рок, эйсид-джаз и лаунж - ненавязчивые и ритмичные их варианты (Джордж Бенсон, «Шакатак», «Еарт», «Винд энд Файр», «Джаззанова», «Пиццикато Файв», «Фантастик Пластик Мэшин» и т.д.). Громкость звука - ниже среднего. Периодичность постепенного обновления фонограмм - примерно один час новой музыки в неделю.

Переходный блок с 16.00 до 19.00: ритм постепенно замедляется, музыка становится более эмоциональной по содержанию и в то же время спокойнее по темпу. Здесь также подойдут эйсид-джаз и лаунж (эти стили музыки позволяют подобрать интересные композиции практически на все случаи жизни), но более яркие и интересные. Громкость звука - средняя.

Вечерний блок с 19.00 до 23.00 - время более концептуальной музыки, она должна быть сложнее и эмоциональнее, чем днем. Именно с помощью этого блока можно посредством музыки моделировать настроение и внутреннее состояние гостей, причем в разные дни недели можно моделировать разную атмосферу. В будние вечера это могут быть самые яркие и экспрессивные композиции разных исполнителей в записи, а вечерами в выходные дни - «живые» музыканты и диск-жокеи. Громкость звука - чуть выше среднего, чтобы люди могли общаться, но в то же время чтобы были слышны нюансы звучащей фонограммы. Периодичность обновления этого блока - примерно один час нового материала в два-три дня.

Ответственным за звуковую атмосферу ресторана «Фасоль» может быть штатный сотрудник, задача которого - отслеживать новые музыкальные поступления на рынок (музыкальный материал устаревает очень быстро), закупать диски и составлять нужные сборники, соответствующие стилистике заведения, регулярно обновлять их, ориентироваться в мире музыки и уметь организовать при необходимости «живой звук». Так поступают крупные рестораны и сети, когда один или несколько человек организуют звук в нескольких разных ресторанах сети одновременно. Этот вариант очень продуктивен, но достаточно дорог: для того чтобы записать примерно шесть часов нужного материала в виде сборника, а именно столько музыки необходимо в среднем для переходных и вечерних музыкальных блоков, чтобы композиции не приедались постоянным клиентам, нужно обработать около двадцати хорошо отобранных компакт-дисков средней стоимостью 15-20 долл. Средний «кпд» диска составляет примерно 30%, то есть на три шестиминутных действительно интересных вещи приходится семь «бесполезных» композиций. Для экономии средств такую работу можно поручить агентству, специализирующемуся на подобного рода услугах, или внештатному сотруднику, который будет составлять музыкальные композиции для ресторана на основе своего звукового материала и на своем оборудовании (например, профессиональные диск-жокеи имеют постоянно обновляемые коллекции из нескольких тысяч пластинок).

В обобщенном виде план мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль» представлен в приложении 3.

.2 Оценка эффективности маркетинговых мероприятий по развитию ресторана «Фасоль»

Выше мы описали основные компоненты, которые способны усовершенствовать маркетинговую деятельность ресторана «Фасоль». К сожалению, все трудности, с которыми предстоит столкнуться при этом администрации ресторана, предвидеть очень сложно. Поэтому необходимо оценить эффективность маркетинговых мероприятий по развитию ресторана «Фасоль».

Экономическая эффективность проекта - это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

коммерческую эффективность проекта.

Всякий проект связан с затратами (издержками) и результатами. Затраты - это расход денег, результаты - получение денег (доход).

Как правило, при оценке эффективности проектов ключевыми вопросами являются следующие: рентабельность вложения средств в данный проект; сроки окупаемости затрат; степень и факторы риска, оказывающие определяющее влияние на результат.

Оценка инвестиционного проекта сводится в общем случае к построению и исследованию некоторой экономико-математической модели процесса реализации проекта. Необходимость моделирования обусловлена тем, что при оценке инвестиционного проекта сложный и многоплановый процесс его реализации приходится упрощать, отбрасывая малозначащие факторы и акцентируя внимание на более существенных. В результате объектом анализа становится не сам проект, а связанные с ним материальные и денежные потоки. Таким образом, проблема оценки инвестиционного проекта сводится к тому, чтобы «перевести» проектную документацию на язык денежных потоков, а интересы участников проекта отразить в расчетных формулах, позволяющих оценивать денежные потоки относительно этих интересов.

Как правило, при оценке эффективности инвестиционных проектов ключевыми вопросами являются следующие: Рентабельность вложения средств в данный проект; Сроки окупаемости инвестиций; Степень и факторы риска, оказывающие определяющее влияние на результат.

Принятие решения о введении должности специалиста по анализу труда и заработной платы (условно - проект) основано на количественной и качественной оценках.

Количественная оценка состоит в расчете экономического эффекта, который равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта. В качестве дохода от реализации проекта рассматривается годовая величина резервов увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени, которая на анализируемом предприятии на момент исследования составила 341,8 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от такого мероприятия предложенного плана, как введение должности сомелье. Состав единовременных затрат представлен в табл. 4.

Таблица 4. Расчет капитальных (единовременных) затрат на введение должности сомелье, руб.

Наименование	Количество	Цена, руб.
Компьютер Samsung 1.7 GHz, 512 Mb,80 Gb, DVD-ROM, FDD	1	19 800
Установка программного обеспечения	1	1 200
Компьютерный стол	1	6 000
Письменный стол	1	3 500
Стул	1	1 200
Итого	6	31 700

Источник: Рассчитано автором.

Данные табл. 5 характеризуют состав текущих затрат.

Таблица 5. Расчет текущих затрат на введение должности сомелье, руб.

Показатель	Количество	Затраты в мес., руб.	Затраты в год, руб.
Заработная плата сомелье	1	18000	216000
Единый социальный налог (26%)	1	1820	21840
Канцтовары, в том числе:		324	3888
Бумага	2 пачки	212	2544
Ручка	1 шт.	5	60
Карандаш	1 шт.	5	60
Штрих	1 шт.	12	144
Папки	2 шт.	50	600
Диск CD-RW	1 шт.	30	360
Файлы	10 шт.	10	120
Итого	-	9144	241728

Источник: Рассчитано автором.

Таким образом, совокупные затраты по проекту равны:

Капитальные затраты + Текущие затраты = 31 700 + 241 728 = 273 428 руб.

Доход, ожидаемый предприятием от введения новой должности - 341,8 тыс. руб.

Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта:

Эффект проекта = 341800 - 273428 = 68372 руб.

Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической эффективности введения в ресторане «Фасоль» должности семелье.

И эффект, и эффективность проекта отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанными, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов, и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Следует отметить, что в условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, сопротивления «человеческого материала» расчет эффективности вложений имеет смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за ее достижение и обеспечены рычаги управления бизнес-процессом.

Итак, представленный в работе проект по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль» имеет большое значение для предприятия, особенно в период экономического кризиса и, как показывает расчет, экономически целесообразен. Эффективность проекта определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Показатель эффективности, базирующийся на отношении результата и затрат, наиболее полно отражает целевую ориентацию исследуемого объекта.

Выводы по главе 3

Для ресторана «Фасоль» были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности. Ресторану «Фасоль» рекомендуется проводить активную маркетинговую политику - создавать и выводить на рынок новые виды продукции (блюд), услуг, усилить рекламную поддержку, проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности потребителей.

Продвижение ресторанных услуг ресторана «Фасоль» осуществляется с помощью рекламирования, стимулирования сбыта ресторанной продукции с помощью купонов, призов, лотерей, специальных мероприятий и скидок, подарочных сертификатов.

Для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность ресторана «Фасоль» можно использовать следующие способы: 1) диверсификация по ценовым сегментам; 2) диверсификация по регионам; 3) диверсификация по концепциям; 4) активный маркетинг.

В целом же маркетинговая деятельность ресторана «Фасоль» должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации: 1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем; 2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 3) долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; 4) положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Представленный в работе проект по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль» имеет большое значение для предприятия, особенно в период экономического кризиса и, как показывает расчет, экономически целесообразен.

Заключение

Исследовав роль маркетинга в рыночной экономике можно сделать вывод о том, что он является социально-управленческим процессом, посредством которого индивиды и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. Маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов потребителей. Контролируя условия, следует целенаправленно изменять в собственных интересах те, которые подвержены влиянию, и противостоять остальным. Решать такую проблему позволяет реализация маркетинговых возможностей предприятия, в комплекс которых входит всё, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара.

Основным «полем» реализации маркетинговых возможностей является непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует. Это в первую очередь потребители, конкуренты, торговля, посредники по сбыту, а также поставщики. При функциональном подходе выделяются три направления деятельности предприятия: снабжение, производство и сбыт. Должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика. Все они влияют на реализацию возможностей маркетинга.

В настоящей работе мы рассмотрели маркетинговую деятельность ресторана «Фасоль». Именно маркетинг дает возможность ресторану «Фасоль» запланировать и, при необходимости, скорректировать:

• Критериальные показатели планируемой деятельности (объем продаж, прибыль, затраты).

• Положение ресторана на целевом рынке (величина рынка и основных его сегментов, конкурентов и каналов сбыта).

• Опасности, возникающие при неблагоприятном стечении обстоятельств, которые необходимо учесть для обеспечения жизнеспособности товара. Маркетинговый учет опасностей направлен на получение дополнительных преимуществ при возникновении неблагоприятных обстоятельств либо снижение эффекта их воздействия.

• Новые возможности наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в случае своевременного использования открывающихся преимуществ предприятия, либо благоприятного стечения обстоятельств.

• Задачи и цели предприятия, намечаемые на плановый период, целесообразно задавать определенным критерием эффективности. Показатель критерия будет свидетельствовать о степени достижения цели в случае использования той или иной стратегии.

• Стратегия маркетинга как алгоритм решения маркетинговых задач бизнес-единицы включает своими блоками: стратегии сегментации, приоритезации и позиционирования (на каждый позиционируемый сегмент); стратегии реализации элементов комплекса маркетинга (новых товаров, организации продаж, рекламы, стимулирования сбыта, цены) с учетом опасностей и новых возможностей предприятия; оптимальный бюджет реализации намеченных стратегий маркетинга.

• План мероприятий по реализации стратегии маркетинга конкретизирует какие стратегии, когда, кем, с какими затратами будут осуществлены. План мероприятий корректируется по мере появления новых возможностей и опасностей производства.

• Бюджет мероприятий по производству и реализации продукции детализирует прогноз поступлений от продажи продукции и расходов на её цепочку ценностей. Утвержденный бюджет является основанием закупки материалов и комплектации, планирования разворачивания производства и маркетинговых мероприятий.

• Порядок контроля мероприятий в соответствии с целями и задачами, намеченными оперативным планом детализируются контрольными показателями по месяцам и кварталам. В соответствии с результатами контроля вышестоящее руководство проводит анализ объяснений причин неудовлетворительной деятельности подразделений, выразившейся в не достижении ими целевых показателей.

В современном российском обществе сфера ресторанного сервиса становится привлекательным видом бизнеса в нашей стране, создавая удобства и комфорт для населения. Высокий уровень обслуживания и качество приготовления блюд в ресторанах обеспечивается высококвалифицированными поварами, официантами, метрдотелями и сочетается и организацией отдыха и развлечений. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации ресторан «Фасоль» должен не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В основе такой стратегии должен лежать процесс маркетинговых коммуникаций, который позволит в наибольшей степени учесть потребности клиентов.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль».

Рассмотрение особенностей маркетинга в индустрии ресторанного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что эта отрасль не содержит существенных отличий от других отраслей сферы услуг, поэтому здесь оправдано применение всех теоретических основ современного маркетинга услуг. При этом в этой отрасли имеется ряд отличий (высокую эластичность по отношению к уровню дохода и ценам, потребление услуги только непосредственно в месте их производства) которые предполагают специфичность маркетинга ресторанного бизнеса. Эти специфические особенности услуги ресторана оказывают существенное влияние на маркетинг в ресторанном бизнесе.

На основе проведенного исследования мы можем дать следующие рекомендации ресторану «Фасоль»: 1. Следует организовать и вести маркетинговую информационную систему в ресторане. 2. Стандартизировать все рутинные процедуры: использовать стандарты МИС, информационно-аналитические отчеты. 3. Внедрить современную систему автоматизации ресторанов, что ускорит не только процессы обслуживания, но и упростит работу с чеками. 4. Регулярно проводить маркетинговые исследования, включая исследование состояния и возможностей собственного предприятия. 5. Осуществить создание новой и совершенствование выпускаемой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований, оптимизация ассортимента в соответствии с запросами клиентов ресторанного комплекса (даже придерживаясь традиционных блюд, в связи с изношенным кухонным оборудованием, можно обновить меню, осовременив ингредиенты). 6. Более эффективно использовать трудовые ресурсы: в периоды, когда наблюдается минимальный объем товарооборота, было бы целесообразно планировать отпуска рабочих. 7. Необходимо выделять средства на постоянное повышение образовательного уровня подчиненных. 8. Обеспечивать руководство предприятия актуальной маркетинговой аналитической информацией. 9. Проработать общую стратегическую концепцию деятельности предприятия. 10. Усовершенствовать фирменный стиль компании. 11. Организовать работы по рекламе и стимулированию сбыта. 12. Наладить и поддерживать систему внутрифирменных коммуникаций.

Итак, верно понимая свои маркетинговые возможности, ресторан будет предоставлять услуги и обеспечивать дополнительные характеристики своей продукции, которые на самом деле нужны потребителям. Все множество возможностей маркетинга ресторана следует использовать для максимизации эффективности его деятельности. Это ведет к росту прибыли и снижению издержек, т.е. к улучшению результатов работы ресторана.

Список литературы

1. Алексеев, Д. Крепкие сети ресторанного дела: [Текст] / Д. Алексеев // Ресторанные ведомости. - 2007. - №80.

2. Архипов, В.Е. Маркетинг: техника создания спроса. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / В.Е. Архипов. - М.: Информ-Знание, 2010.

. Балюра, Е. Маркетинг ресторана: [Текст] / Е Балюра // Ресторатор. - 2005. - №3.

. Барлоу, Дж. Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество: [Текст] / пер. с англ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2010.

. Бекетов, Н.В., Федоров, В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с учетом требований процессов логистики: [Текст] / Н.В. Бекетов и др. // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №13.

6. Богомолова, Е.С., Некрасова, С.О. Тактические вопросы размещения предприятий общественного питания региона // Проблемы современной экономики. - 2007. - №2.

7. Богомолова, И.П., Хохлов, Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов: [Текст] / И.П. Богомолова и др. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №1.

. Большой экономический словарь: [Текст] / под ред. А.Н. Азрилияна. 9-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2010.

. Бурцев, В.В. Оптимизация формальных процедур сбыта в коммерческой организации: [Текст] / В.В. Бурцев // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №8.

. Бурцева, Т.В. Интегрированные системы маркетинговой информации: [Текст] / Т.В. Бурцева // Маркетинг. - 2005. - №6(85).

. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / Т.А. Гайдаенко. - М.: Эксмо, 2010.

12. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: [Текст] / учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2010.

13. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология: [Текст] / учебник для вузов / Пер. с англ. 3-е изд. - СПб.: Изд-во АО «СПб оркестр», 2010.

. Дроздов, А.В., Дроздов, В.И., Кузьбожев, Э.Н. Маркетинг: моделирование брэнда: [Текст] / моногр. 3-е изд., перераб. и доп. - Курск: Изд-во КГУ, 2010.

. Дурович, А.П. Основы маркетинга. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: Экономика, 2010.

. Заднепровская, Е.Л., Матушевская, Е.Г. Ресторан как система производства, реализации и организации потребления комплексного продукта - ресторанной услуги // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1.

17. Коптелов, А.И. Методы совершенствования процесса продаж: [Текст] / А.И. Коптелов // Финансовая газета. - 2008. - №51.

. Королев, А.В. Применение клиенто-ориентированного подхода в общественном питании // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2009. - №3.

19. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Краткий курс [Текст] / - М.: Изд-во Вильямс, 2007.

20. Материалы сайта www.e-staff.ru <http://www.e-staff.ru>.

. Матушевская, Е.Г., Заднепровская, Е.Л. Роль сервиса в обеспечении конкурентоспособности ресторана // Сервис plus. - 2007. - №4.

. Мхитарян, С.В. Отраслевой маркетинг. - 2-е изд.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - 3-е изд.: Учебник [Текст] / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнем Букс, 2010.

. Одегов, Ю.Г., Руденко, Т.Г., Бабынина, Л.С. Экономика труда [Текст] / учебник / Ю.Г. Одегов и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - Том 1. - М.: Высшее образование, 2010.

25. Организация труда персонала [Текст] / учебник / 2-е изд., перераб. и доп. - А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2010.

26. Осипов, Н.А. Организация маркетинга и выбор рыночных сегментов. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - М.: Дело, 2010.

. Осипова, Л.В., Синяева, И.М. Основы коммерческой деятельности: [Текст] / учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ОЛМА Медиа Групп, 2010.

. Пастухов, С.С. Определение основных путей повышения эффективности работы вагонов-ресторанов на основе маркетингового анализа // Вестник Всероссийского научно-исследовательского института железнодорожного транспорта. - 2008. - №2.

. Перцовский, Н.И. Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и терминов = Marketing Research: an applied orientation. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2010.

30. Петренко, Е.С. Традиционное застолье. Экономика впечатлений выведет рестораны из кризиса // Креативная экономика. - 2009. - №3.

31. Плисов, С.К. Теоретические основы конкурентоспособности в общественном питании // Экономические науки. - 2007. - №36.

. Пустарнакова, А.А. Этнический Другой как коммуникативный субъект: анализ репрезентаций «другости» в этнических ресторанах // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2008. - №1.

. Радин, А.А. Основы маркетинга. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие. - СПб.: Издательство «Питер», 2010.

34. Разумовская, А.Л. Маркетинг услуг: настольная книга российского маркетолога-практика. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / - СПб.: Изд-во «Европ. Дом», 2009.

. Родионова, Н.С., Асмолова, Е.В., Мануковская, М.В. Ресторан как производственно-маркетинговая система // Вестник Воронежской государственной технологической академии. - 2008. - №4.

36. Сироткина, И.В. Количественные маркетинговые исследования: [Текст] / И.В. Сироткина // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. - 2008. - №9.

. Сироткина, И.В. Эффективный маркетинговый коктейль, или микс-методики: [Текст] / И.В. Сироткина // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. - 2008. - №10.

. Соловьев, Б.А. Маркетинг. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / Б.А. Соловьев. - М.: Инфра-М, 2010.

39. Ткачева, А.М. Общественное питание как сегмент потребительского рынка // Проблемы экономики. - 2009. - №1.

40. Толкачев, А.Н. Правовое регулирование маркетинговой деятельности. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / А.Н. Толкачев. - М.: Норма, 2010.

41. Ханин, Г.И., Фомин, Д.А. Общественное питание в России: характеристика, рентабельность, динамика // Проблемы прогнозирования. - 2008. - №3.

42. Чернова, Б.Б. Конкурентные отношения на рынке услуг общественного питания // Экономика и управление. - 2007. - №3.

. Шостак, Л.Л. Как выйти за рамки маркетинга товаров: [Текст] / Л.Л. Шостак // Маркетинг услуг. - 2006. - №2.

. Экономическая стратегия фирмы. - 2-е изд., перераб. и доп.: [Текст] / учеб. пособие под ред. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во АО «СПб оркестр», 2010.

. Сайт ресторана «Фасоль»: www.fasol.pro34.ru.

Приложение

Приложение 1

Рис. 1. Ступени эволюции концепции маркетинга.

Рис. 2. Логика процесса анализа потребителей.

• Цели: Расширение своей рыночной доли? Увеличение спроса? Подавление конкурентов?

• Нужен новый сегмент или совершенствуем обслуживание существующего?

• Какой уровень детализации нужен в сегментационном анализе? Характеристики рынка: Размер? Рост? Динамика?

• Существует ли разница между потребителями и не потребителями товара?

• Существуют ли факторы, которые отделяют потребителей одной марки продукции от потребителей другой?

• Наша конкурентная позиция: Лидер? Вне рынка? Ведомый? Какие факторы определяют отличия одной группы потребителей от другой?

• Последователен ли профиль каждого сегмента с точки зрения его внутренней организации? Основные сходства и отличия между сегментами?

• Есть ли необходимость уменьшать или увеличивать число сегментов?

• Насколько устойчива данная сегментация рынка?

Рис. 3. Иллюстрация процесса сегментации.

Рис. 4. Базовая матрица для выбора целевого сегмента.

Рис. 5. Основные элементы, определяющие позиционирование.

Рис. 6. Иллюстрация причинно-следственной связи, проистекающей от непонимания потребителя.

Приложение 2

Рис. 7. Структура управления отделом маркетинга ресторана «Фасоль».

Рис. 8. Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана «Фасоль».

Таблица 3. Ранжирование показателей качества услуг ресторана «Фасоль»

Показатели качества услуг	Оценки потребителей	Оценки сотрудников
Качество блюд	1	2
Высокий уровень обслуживания	2	3
Удовлетворение срочных заказов	3	5
Чистота и уют в зале	4	1
Быстрота обслуживания	5	4
Выдерживание сроков выполнения срочных заказов	6	7
Предоставление информации по запросам	7	8
Качество развлекательных программ	8	6

Приложение 3

План мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Фасоль»

№ п/п	Рекомендации
1	Организовать и вести маркетинговую информационную систему на предприятии
2	Стандартизировать все рутинные процедуры: использовать стандарты МИС, информационно-аналитические отчеты
3	Внедрить современную систему автоматизации ресторанов, что ускорит не только процессы обслуживания, но и упростит работу с чеками
4	Регулярно проводить маркетинговые исследования, включая исследование состояния и возможностей собственного предприятия
5	Создание новой и совершенствование выпускаемой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований, оптимизация ассортимента в соответствии с запросами клиентов ресторанного комплекса (даже придерживаясь традиционных блюд, в связи с изношенным кухонным оборудованием, можно обновить меню, осовременив ингредиенты)
6	Более эффективное использовать трудовые ресурсы: в периоды, когда наблюдается минимальный объем товарооборота, было бы целесообразно планировать отпуска рабочих
7	Выделять средства на постоянное повышение образовательного уровня подчиненных
8	Обеспечивать руководство предприятия актуальной маркетинговой аналитической информацией
9	Проработать общую стратегическую концепцию деятельности предприятия
10	Совершенствовать фирменный стиль компании
11	Организовать работы по рекламе и стимулированию сбыта
12	Наладить и поддерживать систему внутрифирменных коммуникаций