Когда становится необходим проектный офис?

Исходя из определения проектного офиса как организационного образования можно считать, что увеличение штата постоянного персонала управления проектом даже на единицу, по сравнению с одним менеджером проекта, автоматически приводит к образованию проектного офиса.

Существуют операции управления, делегирование которых менеджером проекта вспомогательному персоналу невозможно. Это — планирование и реализация коммуникаций внутри и вовне проекта, анализ и прогноз показателей проекта, принятие решений по управлению проектом. В то же время ряд вспомогательных функций может быть делегирован и включает:

— секретарские функции: ведение внешней переписки, подготовка и протоколирование совещаний, планирование индивидуального расписания менеджера проекта;

— аналитические функции планирования и обновления графиков проекта: отслеживание связей, критического пути, ввод данных, анализ и прогноз;

— методологические функции (разработка процедур, руководств, форматов документации и отчетности);

— контрольно-ревизионные функции (проверка состояния и хода выполнения работ, прохождения контрольных точек);

— ведение проектного архива и документооборота;

— ведение бухгалтерии проекта.

Задумавшись, когда и каким образом эти функции должны быть распределены между менеджером проекта и вспомогательным персоналом, вы найдете ответ на вопрос: “Когда становится необходим проектный офис?”

В организации проектного офиса для управления программой и для мультипроектного управления есть ряд отличий, основанных на том, где собственно находится менеджер проекта с его неотъемлемыми функциями управления проектом: в самом офисе, или вне его.

Вся структура проектного офиса управления большим проектом или программой строится вокруг менеджера проекта, в то время как в случае мультипроектного управления в проектный офис передаются вспомогательные функции в зависимости от целей и задач данного офиса.

Такой подход позволяет упорядочить весь набор вспомогательных функций, который может делегироваться штату проектного офиса.

Для управления программой порядок делегируемых функций, по степени убывания приоритетности, должен выглядеть следующим образом:

— секретарские функции;

— ведение бухгалтерии;

— аналитические функции сетевого планирования;

— методологические функции;

— ведение архива;

— контрольно-ревизионные функции.

Объективные отличия мультипроектного вида управления диктуют другой порядок приоритетов функций, делегируемых в этот проектный офис:

— ведение архива и документооборота;

— методологические функции;

— аналитические функции сетевого мультипрограммного планирования;

— контрольно-ревизионные функции;

— ведение бухгалтерии;

— секретарские функции протоколирования совещаний.

Таким образом, проектные офисы для управления программой и мультипроектного управления создаются для выравнивания загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офисы организуются в процессе инициации или планирования, если начинается реализация большого проекта или программы (модели 1 и 3). Внедрение проектного офиса для мультипроектного управления в организацию с матричной структурой определяется необходимостью разумного делегирования большого объема вспомогательных функций управления проектом подготовленному штату проектного офиса, а также необходимостью сбора и коммуникации информации между руководством и проектами компании.

Статистика затрат на управление проектами показывает, что бюджет управления средними проектами составляет 10—15% от всего бюджета проекта. Для крупных и очень крупных проектов, а также для программ доля, выделяемая на проектное управление, составляет от 5% до 7% бюджета всего проекта.