5.Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые эконо­микой:

♦ обслуживать локальные потребности;

♦ выполнять производственные функции на уровне деталей и по­вышать эффективность крупного производства;

♦ наполнять инфраструктуры производственных процессов;

♦ стимулировать предприимчивость граждан страны;

повышать занятость населения, особенно в промышленных насе­ленных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос да­леко не автоматически рождает предложение. Производство избира­тельно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потен­циальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фир­мы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуаль­ный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содей­ствуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продук­тов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации но­вовведений за счет склонности к имитационной деятельности и орга­низации новых услуг на основе новых технологий.

6. Особенности эффективных инновационных стратегий

Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабиль­ные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в со­ревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий [5].

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: про­изводство традиционной продукции и инновационная стратегия — производство новой продукции (табл. 10.4). Виоленты должны ориен­тироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стан­дартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конку рентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта мас­штаба и посредством формирования спросовых предпочтений потре­бителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непре­рывные вложения в НИОКР, покупка компаний — конкурентов и суб­подрядчиков и т. д.).

Таблица Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов

Зона конкуренции	Конкурентные стратегии		Основной эффект в кон­курентной борьбе
	Способ конкуренции	Метод реализации способа конкуренции
Производство традиционной продукции	Экономия на издержках	Горизонтальная инте­грация	Реализация положительно­го эффекта масштаба
Инновационный подход: раз­работка новой продукции	Дифференциация продукции и технологий	Вертикальная инте­грация и диверсифи­кация	Реализация синергического эффекта в ре­зультате объе­динения тех­нологических потенциалов разных фирм

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные уп­равляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т. д. Производственная специфика данных отраслей предопределяет ши­рокие возможности нишевой специализации предприятий. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) рос­сийские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциа­лизации позволяет оборонным компаниям занимать некоторые кон­курентные позиции на мировом рынке.

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производ­ственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мел­кого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными про­изводственными фондами, солидными базовыми технологиями, весь­ма специализированной рабочей силой и т. д. Однако масштабные кон­версионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в гло­бальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, мо­гут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные техноло­гии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь ло­кальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим много­численным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в со­стоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосе­рийного изготовления. В силу того что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муници­пальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, обо­ронные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические раз­работки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это единственная страте­гия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных продуктов.

При формировании эффективной стратегии, направленной на по­вышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на воп­росы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют дли­тельный характер?». При этом в стратегическом плане целесообраз­нее развивать несколько выбранных видов активности, которые бази­руются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike — это компания, осуществляющая только НИ ОКР, дизайн и мар­кетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную ком­петенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конку­рентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь соб­ственные производственные мощности, и все то, что в мире продается под маркой Nike, выпущено на заводах контрагентов фирмы. Другими словами, она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не явля­ется центральной компетенцией компании, поэтому вся реклама осу­ществляется профессиональной фирмой W&K: При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн пар в год. Примерно то же можно сказать о крупных отечественных корпорациях нобих стрем­лении избавляться от непрофильных активов. Тем самым они как бы вычищают свою деятельность, оставляя только профильный бизнес, т. е. ту деятельность, в которой скрыта их центральная компетенция.

Аналогичный пример можно привести и из практики российских компаний. Так, производитель компьютеров фирма R&K, так же как и многие другие производители компьютеров в мире, базируется на соб­ственной центральной компетенции, которая заключается в инженер­ной проработке, дизайне новых продуктов и маркетинге. Она осуществляет инженерную проработку и дизайн новых продуктов, размещает заказы на комплектующие среди фирм Юго-Восточной Азии и США. Производство осуществляется на зеленоградском заводе «Квант». Глав­ный объект инвестирования — реклама и бренд. Избегая инвестирова­ния в производство, фирма остается гибкой и адаптивной структурой, что позволяет ей быть конкурентоспособной в быстро изменяющихся условиях ведения бизнеса в России. Центральная компетенция ком­пании — создание и продажа качественной продукции отечественной сборки.

Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу вза­имодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, существует горячая линия, по которой можно сделать бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мне­ние или замечание, касающееся продукции фирмы. В течение года компания обрабатывает более 900 тыс. звонков и таким образом вы­являет проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и пр. В результа­те одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве производимых товаров и использование этой информации в инновационной и производ­ственной активности компании.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности яв­ляется концепция цепочки наращивания стоимости. Под цепочкой сто­имости подразумевается последовательность создаваемой добавлен­ной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье — полуфабрикат — промежуточный продукт — конечный продукт — обслуживание — утилизация. Концепция цепочки стоимо­сти позволяет каждую стадию и каждый системный блок производ­ства видеть как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная кон­цепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информаци­онные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полно­правных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как бро­керы знания, связывая информацию о том, что является доступным, со сведениями об индивидуальных потребностях клиентов и их пред­почтениях. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов». Nike фактиче­ски не продает туфли. Nike продает опыт использования этих туфель, а также чувство победителя. И фирма выражает это в своем девизе: «Просто сделай это!» Этот девиз и это чувство являются абсолютно уникальными на мировом рынке.

Все больше компаний стремятся сосредоточить внимание на своем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепенное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, закупками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Кон­сультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ничего в собственно­сти, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арен­дуйте даже ботинки».

Сейчас перспективность фирмы определяется не столько на сегод­няшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интеллекту­альным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходи­мо представлять уже теперь и стремиться к их формированию, на что может потребоваться 5, 10 и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитекту­ра», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничи­вать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напро­тив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направле­ние выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использование тех воз­можностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный марке­тинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенций. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с дру­гими предложениями. Под таким углом зрения компания Canon не про­сто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, фирма Honda — в обла­сти выпуска двигателей и т. д. Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15-20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них свои ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управле­ния в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем — необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического пла­нирования, необходимо превратить инновационность в постоянно дей­ствующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудников и менедже­ров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирова­ние; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организ­мов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, резуль­таты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасывают­ся), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостаю­щих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а са­ма корпоративная стратегия — приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы кон­курентоспособности. Так, для превращения инновационного портфе­ля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отрасле­вой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни не­больших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные проекты в за­вершенную стратегию.